Politiche di acquisto e attività consortili

Luca Bardi

Abstract

L'intervento è focalizzato sul tema delle politiche di acquisto qui definito come l'insieme di tre macroprocessi distinti ma auspicabilmente integrabili, in particolare in un contesto sistemico o orientato ad un graduale sviluppo sistemico:

• scelta dei contenuti,
• scelta del fornitore,
• organizzazione di strumenti e procedure di supporto.

In questo campo definito si intende:

• ripercorrere le tappe principali dell'evoluzione degli ultimi anni
• evidenziare le linee di tendenza attuali
• evidenziare le maggiori criticità
• alla luce di quanto sopra individuare alcuni possibili percorsi evolutivi.

Una riflessione sul percorso evolutivo cui abbiamo assistito negli ultimi anni richiede, oltre ad una attenta lettura selettiva, una chiave interpretativa che fornisca sia una motivazione alla diversa velocità evolutiva dei tre macroprocessi indicati sia l'elaborazione di possibili concrete proposte per aumentare il grado di innovazione nei processi rivelatisi più lenti e resistenti al cambiamento.

0. Premessa

Questo intervento propone una analisi critica della recente evoluzione delle politiche di acquisto e delle attuali criticità nonchè di evidenziare possibili percorsi migliorativi con particolare riguardo all'ambito dei sistemi bibliotecari di ateneo e delle loro aggregazioni. In questo contesto per politiche di acquisto intendo tre piani che nella operatività delle procedure spesso si intrecciano ed influenzano reciprocamente:

• scelta dei contenuti;
• scelta di e negoziazione con il fornitore;
• organizzazione di strumenti e procedure di supporto.

L'intervento seguirà la seguente scaletta:

1. le tappe recenti;
2. la collection policy;
3. la situazione attuale (con un cenno al punto di vista di attori rilevanti quali le aziende ed i responsabili dei sistemi);
4. le linee di tendenza in atto;
5. le maggiori criticità emerse;
6. una breve sintesi;
7. i possibili percorsi di revisione/miglioramento che potrebbero essere intrapresi.

1. Le tappe principali

Si può rappresentare in modo sintetico il recente percorso evolutivo dell'ambito che esaminiamo in questo intervento articolandolo per comodità in tre fasi che potremmo definire: la preistoria; il decollo; tra crescita e crisi. Vediamoli velocemente

La preistoria (gli anni 90) è il periodo caratterizzato dal passaggio dei contenuti elettronici dal supporto su floppy disk ai CD, con acquisti frammentati e ridondanti da parte delle strutture di uno stesso ateneo, con le prime evoluzioni significative indotte dalla tecnologia (database networking, i primi e-journals). A momento simbolico di spartiacque tra questa fase e e la successiva si può prendere la sessione dedicata al database networking nel convegno nazionale AIB del 1998 dove fù presentata la prima riflessione cooperativa in questo ambito (protocollo di intesa/licenza tipo info elettronica).

La fase seguente, che abbiamo chiamato del decollo (fine anni 90' – metà anni 2000) e che potrebbe essere definita fase della maturità è contraddistinta dall'affermazione straripante delle riviste elettroniche, dall'avvio delle prime aggregazioni negoziali (prima negoziazione aggregata con ISI), dalla nascita di INFER, dai primi contratti consortili e dalla nascita delle aggregazioni di sistemi (caspur; cilea; cipe, ciber), per arrivare al 2003 con il primo contratto interconsortile (con kluwer) e dalla affermazione delle gare di appalto. Infine, la fase attuale, che definirei significativamente "Tra crescita e crisi" (da metà anni 2000 e tuttora in corso) vede l'introduzione delle prime collezioni e-books; assite alla costituzione della aggregazione nazionale CARE sotto egida CRUI, alla conseguente gara CARE per la scelta del negoziatore nazionale (tappa metodologica fondamentale ma ancora da valutare nella sua portata ed effetti); inoltre è in questa fase che, a partire dall'iniziativa "acquisti online" vedono la luce le prime gare interateneo (per l'acquisto di monografie – 2003 con 8 atenei appoggiati sul Politecnico di Milano; per i periodici, nel 2006, condotta da Unimore; e ancora la seconda edizione della gara interateneo per le monografie, questa volta con 13 atenei, ed infine recentissima l'aggregazione negoziale per una banca dati disciplinare ma di forte impatto economico quale IEL).

In meno di 20 anni chi ha seguito di persona - dal privilegiato osservatorio che è si rivelato la biblioteca di università – questo percorso di sviluppo ha potuto riscontrare un cambiamento radicale delle modalità di trasmissione della conoscenza scientifica, delle modalità di accesso da parte degli utenti ma anche delle modalità e degli strumenti con cui le strutture preposte organizzano la gestione delle relative procedure.

2. La collection policy

La collection policy (criteri e metodi di scelta dei contenuti per la crescita delle collezioni)

nel 2001:

punto debole nell'assetto sistemico (sba)

nel 2007:

poche evidenze di miglioramento strutturato e sistematizzato

principale evoluzione diffusa su controllo duplicazioni

strumenti formalizzati: solo in pochissimi casi approval plan o anche carta delle collezioni;

velocità diversa su elettronico: diminuzione del peso decisionale locale rispetto al centro a causa dello spostamento della spesa e della sua gestione

3. La situazione attuale

Per riassumere come si presenta la situazione oggi ho scelto di presentare in modo sintetico i punti di vista, soprattutto significativi anche nel loro rappresentare angoli visuali quasi contrapposti, di qualificati operatori del mercato: esponenti delle aziende che vendono servizi sul mercato italiano dell'informazione scientifica (fornitori) e responsabili dei sistemi bibliotecari di ateneo (clienti).

Secondo il punto di vista delle aziende [1] emergono nella attuale situazione e sono degne di nota alcune criticità rilevanti quali:

• distorsioni conseguenti alle aggregazioni consortili, tra le quali la scarsa rappresentazione bisogni reali utenti; problemi amministrativi e di tempi pagamento; focus solo su alcune funzioni/servizi; prestazioni di basso livello causa scarsa specializzazione;
• distorsioni derivanti dalle attuali impostazioni delle gare di appalto (enfasi eccessiva sul fattore prezzo; difficoltà a valutare l'elemento qualitativo);
• problema della marginalizzazione della letteratura scientifica italiana;
• problema della integrazione complessiva del processo (ad esempio tra i sistemi informativo-gestionali degli acquisti ed i sistemi di automazione di biblioteca).

Il punto di vista dei responsabili dei sistemi bibliotecari [2] evidenzia invece (con qualche differenziazione per area geografica) alcune questioni rilevanti quali:

• esistenza in pochi casi di linee strategiche di acquisto e di qualche approval plan;
• lo stimolo razionalizzante prodotto dalla riduzione dei budget disponibili;
• il peso delle scelte consortili sulla scelta dei contenuti;
• il peso delle statistiche nelle valutazioni di scelta;
• il miglioramento procedure organizzative indotto dalle gare;
• il miglioramento delle procedure di gestione ed integrazione.

4. Le linee di tendenza in atto

Le principali linee di tendenza a livello macro possono essere così riassunte:

• aggregazione della domanda, gestione centralizzata oppure permane tendenza decentrata ma con controllo centralizzato;
• razionalizzazione organizzativa nei sistemi basata su criteri prioritari di efficienza (immediatamente misurabile) ma in parallelo avvio di una ricerca di standard e di livelli di qualità;
• ulteriore aggregazione dell'offerta;
• ridefinizione dei price-models e comunque aumento quantitativo delle tariffe (con alcuni casi eclatanti);
• crescita della conflittualità tra fornitore e cliente (sia in fase negoziale diretta sia in fase di gara formale sia in fase di gestione servizio);
• difficoltà di gestione per aggregazioni ampie.

5. Le maggiori criticità emerse

Possono essere articolate a tre livelli: struttura del mercato, lato offerta (aziende); lato domanda (i clienti, cioè le biblioteche ed i sistemi).

i) lato mercato (struttura):

i modelli emergenti e sfidanti (es.: open access) non sono ancora decisivi e comunque avranno un impatto a lungo termine tutto da verificare;

nel breve periodo sono complessivamente scarsamente influenti ma assorbono investimento/risorse

nel medio-lungo rappresentano una incognita.

ii) lato offerta (aziende)

il mercato nazionale è caratterizzato da attori (aziende) nazionali piccoli e da una modesta presenza operatori internazionali;

esiste un eccesso di offerta aggregata (soprattutto in alcuni ambiti disciplinari) e allo stesso tempo molta offerta disaggregata nei settori deboli o poco innovativi;

vi è una forte concorrenza tra gli operatori di intermediazione presenti a livello nazionale;

di conseguenza i margini sono decrescenti, la redditività a rischio e la conflittualità in aumento;

vi è ancora limitato interesse all'aggregazione inteso come modello di cogestione della commessa (ATI); spesso il freno a simili iniziative può essere identificato nello stesso modello organizzativo adottato dalle imprese.

iii) lato domanda (noi):

l'internazionalizzazione è scarsissima o nulla;

è ancora sconosciuto il punto di equilibrio tra fattori quantitativi e qualitativi della aggregazione e la curva del vantaggio, persistendo un generico mito dell'unione che fa la forza;

vi è una scarsa organizzazione e razionalizzazione dal lato della domanda aggregata: duplicazione di funzioni e scarsa specializzazione in settori chiave (ad esempio: le competenze/funzioni di presidio giuridico delle negoziazioni e della gestione contrattuale sono rare; mentre si assiste o si è assistito a lungo ad una ridondanza della funzione negoziale o di quella di gestione dati);

vi è una carenza di conoscenza condivisa delle problematiche amministrativo contabili e delle conoscenze giuridiche da applicarsi al contesto;

manca spesso una approfondita valutazione di contratti ed operatori dal punto di vista della efficienza, efficacia ed impatto. In sintesi manca o è molto relativa la conoscenza del mercato e dei relativi modelli di sviluppo;

non si è ancora assistito all'ingresso nel mercato di altri attori/competitori provenienti da settori vicini;

il livello consortile ed interconsortile mostra alcuni rilevanti problemi di gestione, tempi di risposta, rispondenza reale ai bisogni;

si è potuto constatare una dinamica di vantaggi asimmetrici per i partecipanti di dimensioni diverse (in genere vantaggi proporzionalmente maggiori per i piccoli enti).

6. Sintesi

Rispetto ai tre ambiti della politica di acquisto definiti in premessa (scelta dei contenuti; scelta di negoziazione con il fornitore; organizzazione di strumenti e procedure di supporto) si può delineare un profilo sintetico sufficientemente preciso:

• i) l'ambito della scelta dei contenuti è stato nel tempo molto stabile-conservativo e si è poco evoluto; probabilmente non è strategico in termini di investimento da dedicare alla innovazione in quanto di fatto superato, in ambiente elettronico, dal "voto con il mouse" (anche se questo pone un forte problema, culturale, di accettazione da parte della tradizionale cultura bibliotecaria). Sono richieste ed auspicabili qui più linee di indirizzo incentivanti a livello di sistema che microdecisioni.
• ii) l'ambito della scelta del fornitore ha mostrato una buona evoluzione, sia in base a vincoli-stimoli di carattere normativo sia grazie alle aggregazioni finalizzate alla negoziazione; è sostanzialmente a livello accettabile anche se forse sarebbe auspicabile qualche rivisitazione creativa (ad esempio nella formulazione dei capitolati tecnici e requisiti di servizio); è comunque necessaria una revisione dei meccanismi e criteri di aggregazione nonchè una crescita di disponibilità di alcune competenze specialistiche.
• iii) l'ambito degli strumenti (e degli assetti) organizzativi risulta fortemente deficitario rispetto alle esigenze ed è il lato su cui sembra più opportuno effettuare sforzi di innovazione per ottenere concreti risultati migliorativi.

7. Percorsi possibili

Elenco qui di seguito in ordine sparso alcuni possibili punti di approfondimento per possibili azioni strategiche o operative di miglioramento. Si tratta di opzioni da approfondire, verificare ed eventualmente da selezionare in opportuni mix:

1. adeguati strumenti informativi di gestione;
2. monitoraggio e benchmarking strutturati;
3. affinare i criteri di valutazione efficienza estendendo l'intervallo di analisi all'intero processo
4. introdurre strumenti di misurazione del grado di efficienza e delle performance di qualità servizio post aggiudicazione;
5. analisi del mercato per identificare lo strumento di acquisto più adeguato al caso concreto;
6. rivedere i ruoli dei vari attori (es: rivalutare il ruolo degli "agenti") e (a livello nazionale) specializzazione selettiva delle funzioni degli attori dal lato della domanda aggregata;
7. aggregazioni selettive e sostenibili (non a priori, "consorzi" a geometria variabile) con ricerca di modelli aggregativi realmente pensati per soddisfare i bisogni ( ricerca di modelli flessibili di aggregazione);
8. affiancare l'attenzione ai prodotti/strumenti con quella per analisi degli aspetti quantitativi ed economici per individuare i punti di attacco delle negoziazioni;
9. innescare meccanismi di selettività-competizione tra i produttori per disinnescare il più possibile il naturale ed in parte inevitabile effetto monopolio tipico del produttore di contenuti unici;
10. maggiore pubblicità delle gare all'estero;
11. maggiore attenzione alla progettualità delle gare: l'elemento formale procedura di gara non come fine a se stesso, ma strumento di una politica degli acquisti e di gestione della fornitura;
12. maggiore valutazione degli aspetti qualitativi rispetto ai prezzi;
13. miglior presidio della gestione contrattuale dal punto di vista amministrativo e giuridico;
14. utilizzo creativo dello strumento "capitolato tecnico";
15. procedure pre-competitive, o anche competitive, con gli operatori commerciali per conoscere meglio i meccanismi e l'organizzazione del mercato e tarare meglio i meccanismi di gara;
16. creare un tavolo nazionale di confronto fra aziende del settore e biblioteche/sba
17. proposte di modelli di costo (e relative metriche) adeguati (sia verso l'editore sia verso utenti interni).

In conclusione, oltre a ringraziare i colleghi ed i rappresentanti delle aziende che hanno contribuito a questa analisi ma non hanno alcuna responsabilità sulla sintesi da me espressa, ritengo utile sottolineare come l'evidenza dell'analisi proposta mostri come accanto ad ambiti di forte evoluzione persistano ancora spazi di ampio miglioramento organizzativo e procedurale con potenziali benefici ed impatto positivo anche quantitativamente rilevanti ma da attivare solo con scelte attente e consapevoli da parte di chi ha la responsabilità gestionale.

Note

[1] Hanno risposto ad una sintetica indagine quattro responsabili di altrettante aziende (ES Burioni, Cenfor, Ebsco, Casalini Libri).

[2] Hanno risposto all’indagine i colleghi delle università di Palermo, Camerino, Cattolica, Sannio, Tor Vergata, Bicocca, Milano Statale, Pisa, Insubria.