Desidero prima di tutto indirizzare i ringraziamenti non di circostanza a coloro che mi hanno invitata a questa tavola rotonda che sono gli organizzatori del seminario Angela Vinay e che ogni anno trattano temi sempre molto interessanti ed utili per valorizzare e migliorare i servizi bibliotecari.
Nell'invitarmi a questa tavola rotonda di cui sono onorata farne parte, mi è stato chiesto di dare un apporto al tema in discussione sulla base della mia esperienza lavorativa gestionale presso l'Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, e come coordinatore didattico del Master in gestione e direzione di biblioteca che con quest'anno è giunto all'ottava edizione.
Riprendendo la domanda di partenza "pubblico e privato: integrazione e/o interazione?" sono d'accordo con quanto già è stato detto da alcuni che mi hanno preceduto riguardo al pubblico e privato; credo che occorra sgomberare il campo da questa distinzione che rischia d'essere fuorviante nell'individuare i passi da fare perché le nostre strutture bibliotecarie, sia pubbliche sia private, siano al passo con i tempi e rispondano al bisogno della collettività. Io ripartirei dalla domanda che ci aiuta a centrare il problema e può rispondere anche alla domanda posta in questa tavola rotonda. La biblioteca per chi? a quale scopo?
Come valorizzare e rendere visibile e fruibile al meglio il ricco patrimonio librario presente nelle varie tipologie di biblioteche presenti sul territorio nazionale alla luce delle continue evoluzioni tecnologiche?
In questi otto anni di formazione, attraverso il Master in gestione e direzione di biblioteca, rivolta principalmente ai direttori di biblioteche sia pubbliche sia private ho assistito alla forte motivazione che i bibliotecari hanno maturato e cioè di voler imparare a gestire il cambiamento in atto sotto tutti i punti di vista, tecnologico, organizzativo ed economico, per offrire ai cittadini un servizio migliore. Possiamo affermare che nel pubblico a livello formale/legislativo sono stati fatti dei passi avanti verso il decentramento delle responsabilità per esempio con l'istituzione dei Sovrintendenti regionali, o come accennava prima il Presidente della commissione cultura, Castellani, l'art. 10 del Regolamento del Ministero che prevede la possibilità da parte d'enti pubblici di stipulare accordi con altre istituzioni pubbliche e private, le Regioni e Comuni che favoriscono attività sulla base del principio di sussidiarietà, ma quanto sono di fatto indipendenti e quanto sono preparate le istituzioni con i loro responsabili nell'agire? Mi sembra che a livello del governo delle istituzioni vi è una mancanza di volontà di definire una linea politica complessiva dell'istituzione stessa e di manifestarla ai loro dirigenti dando delle linee programmatiche da seguire nello svolgimento degli obiettivi che ciascuno di loro intende perseguire in termini di efficacia ed efficienza.
I direttori di biblioteca si ritrovano da un lato una realtà in continua evoluzione (pensiamo all'avvento dell'editoria elettronica) sono continuamente sollecitati al cambiamento quindi fortemente motivati e dall'altro una realtà amministrativa delle istituzioni di appartenenza, lenta che non comprende appieno quanto sta succedendo e quindi non preparata culturalmente ad affrontare le esigenze dell'utenza. Ho voluto enfatizzare questi due aspetti perché in questi ultimi anni sono stati fatti dei passi avanti dalle amministrazioni, però il rischio che si corre è di affrontare i problemi seduta stante quando proprio non si può più procrastinare e non programmare gli interventi in modo metodologico, prevedendo in tempo quello che succederà.
Vi è un altro aspetto da tenere presente, in quest'ultimo decennio i responsabili di biblioteca non lavorano più solo nell'ottica di tutelare il patrimonio documentario, hanno scoperto un ruolo attivo che spazia su più versanti, coscienti che per offrire un servizio efficace ed efficiente ai loro utenti è necessario saper gestire il cambiamento in atto in tutti i fattori di cui è composto. Si parla quindi di: leadership, di pianificazione delle risorse umane ed economiche, di formazione del personale e degli utenti e così via. Per dare un'idea di come i tempi sono cambiati riporto qui di seguito due grafici che illustrano il ruolo del responsabile di biblioteca in passato e quello di oggi:

Fig.1

Fig. 2

da quanto illustrato sembra quasi che oggi il direttore della biblioteca possa essere un dirigente che in passato non si sia mai occupato di biblioteche. Negli Stati Uniti in alcune realtà hanno provato a far dirigere le strutture bibliotecarie da dirigenti non bibliotecari ma so che sono tornati sui loro passi.
Dopo questa premessa mi avvicino alla realtà universitaria dove ho sempre lavorato, in passato nel mondo universitario pubblico torinese ed ora in quello dell'Università Cattolica di Milano.
L'Università Cattolica da alcuni anni ha introdotto nella struttura organizzativa la "cultura aziendale" con alcune scelte di fondo deliberate dal Consiglio di Amministrazione quali per esempio la pianificazione strategica attraverso la quale si definiscono le finalità dell'organizzazione nel suo insieme e le principali linee strategiche quinquennali e l'inserimento del controllo di gestione con la definizione dei centri di responsabilità. Per esempio l'università è costituita da una serie di centri di responsabilità chiamati facoltà, e ogni facoltà, a sua volta, comprende centri di responsabilità distinti, come ad esempio il dipartimento di Lingue, la segreteria studenti di una determinata facoltà è un centro di responsabilità e la Biblioteca di Ateneo è un centro di responsabilità che ha al suo interno, essendo una struttura organizzativa di grandi dimensioni, dei centri di responsabilità distinti. Fondamentale è stato inoltre l'inserimento del processo di programmazione delle attività che si sviluppano lungo un periodo pluriennale e del processo di budgeting annuale.
Anche la Biblioteca di Ateneo essendo inserita nel contesto è entrata in questa logica aziendale impostando le sue attività a partire dalla pianificazione strategica e dalle linee programmatiche annuali dettate dagli Organi di governo dell'Università. Questa "cultura" ha voluto dire personalmente imparare a lavorare con metodo con una conduzione più attiva attraverso la gestione di un budget che essendo un vero programma d'azione non è statico ma dinamico e negoziato con l'Amministrazione. La costituzione di centri di responsabilità all'interno della struttura con la formulazione del budget permette di delegare le responsabilità e quindi di motivare maggiormente il personale che si vede costretto a definire gli obiettivi da raggiungere nell'arco dell'anno. Il processo è ancora in atto con lo sviluppo delle tecniche di misurazione dei servizi in termini di efficienza e di efficacia, con la presentazione durante l'arco dell'anno a cadenza quadrimestrale dello stato avanzamento lavori (SAL) dei progetti dichiarati e in corso. Da quest'anno è stato inoltre introdotto nell'Ateneo, il progetto di certificazione di qualità dei servizi secondo le norme UNI EN ISO 9001:2000 e che vedrà coinvolta anche la Biblioteca.
A titolo esemplificativo per rimanere sul punto centrale chiestomi dagli organizzatori riporto qui di seguito l'esempio di pianificazione della Biblioteca di Ateneo U.C. dal 1995 al 2000 che risponde alle linee programmatiche dichiarate dagli Organi di governo dell'U.C. nel 1995 nelle quali vi era l'esplicita richiesta di attivare progetti a medio lungo termine che implementassero le nuove tecnologie per offrire ai docenti e studenti U.C. i servizi virtuali.
Abbiamo cercato di cogliere il cambiamento come un'opportunità e non un pericolo per la struttura, un'opportunità per introdurre nell'Ateneo una maggior conoscenza del nostro mondo bibliotecario. Per rispondere al cambiamento secondo i criteri cardine di diffusione, disponibilità integrazione delle informazioni e utilizzo amichevole delle nuove tecnologie sono stati pianificati i seguenti progetti: