AIB. Sezione Veneto. Congressi

Lo studio organizzativo ed economico della nuova biblioteca di Milano mi è stato affidato dall'Associazione Milano Biblioteca del 2000: la biblioteca dovrebbe sorgere su un'area, che è stata individuata ed è già a disposizione, di 51 mila mq e contenere circa 800 mila volumi. Per quanto riguarda la modalità di gestione, l'accordo di programma sottoscritto da Comune, Regione, Stato e Fondazione Cariplo individua la figura della fondazione di partecipazione: una fondazione che, per denominazione, è deputata alla raccolta fondi per gestire e mantenere determinati progetti.
Recentemente sono stati depositati tutti gli studi di fattibilità della biblioteca: la parola passa adesso a chi dovrà decidere sulla realizzazione o sull'accantonamento di questo progetto. È già stata fatta una gara di progettazione, vinta dall'architetto Wilson, ed è in corso in questo periodo a Milano una mostra con i dieci progetti selezionati tra i 93 che hanno partecipato alla gara, compreso il progetto vincitore.
L'idea centrale della biblioteca è quella della fondazione di partecipazione, di una struttura quindi, come già si è detto, che deve raccogliere fondi: sia lo studio economico che quello organizzativo hanno cercato di definire un progetto complessivo che sin dal primo momento ruotasse intorno a questa idea. Da questa idea derivano infatti la missione della fondazione, la carta dei valori, la visione delle strategie e dei processi e quindi il disegno organizzativo complessivo della biblioteca, che fin dalla sua nascita all'interno di una fondazione deve pensare non solo a raccogliere fondi pubblici, ma anche a cercare un sostegno da parte delle imprese private per la sua crescita.
Il modello di gestione si basa sul modello di qualità EFQM, che analizza i meccanismi e i processi di funzionamento interni alla biblioteca ed individua i fattori da tenere sotto controllo e i risultati che devono essere ottenuti; si tratta di un modello molto utilizzato dalle imprese nei Premi Qualità, e che perciò può collocarsi come un'interfaccia tra la biblioteca e il mondo produttivo. Avere un sistema di funzionamento di carattere "imprenditivo" è fondamentale per la biblioteca, per poter dialogare alla pari con le imprese, cioè con le strutture dalle quali potranno arrivare le donazioni, i finanziamenti.

Il disegno organizzativo della biblioteca è un disegno atipico, con una struttura a matrice.
È stata pensata a scaffale aperto, suddivisa in tre dipartimenti fondamentali: il Dipartimento di Scienze tecniche, il Dipartimento Letteratura e Arte, il Dipartimento di Scienze umane e sociali. Questi dipartimenti sono affiancati da due strutture di servizio, che offrono Servizi di attualità e informazione e Servizi di consulenza e reference, e da tre aree di supporto, Area dello Sviluppo, Area della Gestione e Area dell'Amministrazione, tipiche del funzionamento della fondazione e che permettono di gestire, ciascuno con processi specifici, i singoli dipartimenti.

Per quando riguarda la raccolta fondi i due elementi fondamentali sono l'Area Eventi e l'Area Studi e Progetti. Si tratta degli elementi di forza dell'intera struttura (nonché gli unici elementi gerarchici all'interno di una struttura piatta), perché nella concezione sia economica che organizzativa del progetto sono i luoghi di creazione e di sviluppo, appunto degli studi, progetti ed eventi che servono a formare le partnership per la raccolta dei fondi.

A questo proposito c'è un problema che riguarda Milano e tutte le grandi città: per le istituzioni culturali che non hanno una storia e un nome importanti da poter vendere la raccolta di fondi è particolarmente difficile, a meno che non sia basata su singoli progetti specifici. Questa collocazione particolare nel campo del fund raising comporta, soprattutto nelle grandi città, sia per grandi che per piccole fondazioni, un problema di concorrenza, cioè un sistema di dumping nella donazione che viene particolarmente spontaneo agli enti pubblici. L'ente pubblico è infatti in grado di fornire un servizio indipendentemente dalle donazioni che riceve; la donazione certamente aiuta, ma al donatore viene chiesto molto poco in rapporto al risultato che la donazione stessa ha sul pubblico. In molti casi inoltre queste donazioni non vanno nella trasparenza del bilancio dell'iniziativa, ma vanno nella trasparenza del bilancio della struttura. In questo modo il donatore, scegliendo l'ente giusto, riesce anche con un piccolo esborso ad ottenere una forte evidenza nel catalogo di una mostra o più in generale nella sponsorizzazione di un evento. Questo crea e creerà dei grandi problemi con la crescita del sistema delle fondazioni - pensate alle fondazioni della sanità o a quelle che crescono a fianco delle università - nel rapporto tra iniziative e donatori.
Allora quando si parla di fund raising in termini generali, e di donazioni in particolare, in relazione sia a nuove iniziative che a iniziative già esistenti (ad esempio la Fondazione Scuole Civiche, che non è una piccola struttura: 200 dipendenti, tra 20 e 25 miliardi di fatturato annuo), la questione fondamentale è il livello di appetibilità dei progetti che vengono presentati. Questo è vero soprattutto per quanto riguarda il campo della cultura, nel quale ciò che conta è la capacità delle istituzioni di presentare delle proposte con una forte valenza etica: etica e cultura diventeranno infatti, uscendo dalla società dell'informazione verso un'economia "biologica", i terreni più importanti, nei quali le imprese saranno obbligate ad investire una parte dei loro profitti.
La capacità di raccogliere fondi per progetti cofinanziati, compartecipati sulla base di valide proposte culturali è anche la scommessa della BEIC.

Tornando al disegno organizzativo, abbiamo già visto che si tratta di una struttura piatta che lavora con pochissima gerarchia. L'unico elemento gerarchico è costituito dalla Direzione Generale con il Comitato di Direzione, gli organi, i soci (perché, essendo una fondazione di partecipazione, è stata pensata una struttura con una base sociale molto ampia) e le due Aree Eventi e Studi e Progetti, attraverso le quali viene realizzata, su una precisa missione, su dei valori dichiarati, la raccolta fondi.

Il piano finanziario prevede una fase di gestazione o pre-start-up della biblioteca che va dal 2003 al 2007 (si pensa cioè, forse presuntuosamente, che la biblioteca possa essere inaugurata già alla fine del 2007); nel 2008/2009 è prevista la fase di start-up e nel 2010, finalmente, la fase di regime.
L'idea, sia nel progetto finanziario che in quello economico, è che nel 2010 la biblioteca passi da una gestione di carattere "imprenditivo", che ne caratterizza la nascita, la costruzione e la messa a regime, ad una gestione tipica di una istituzione culturale che ha già avviato un percorso, un'attività che viene gestita da operatori del settore culturale. Questa previsione si basa su un'ipotesi di lavoro che prevede l'apertura della biblioteca per 60 ore alla settimana.
La creazione del piano finanziario si basa essenzialmente su un processo di acquisizione (da una serie di documenti base) e di elaborazione di vari dati. È stato fatto anche un benchmarking fondato sull'analisi di diverse strutture dalle caratteristiche simili a quelle della nascitura BEIC, a livello mondiale. Per quanto riguarda i costi (uso le Lire, perché non sono ancora riuscito ad entrare nella dimensione dell'Euro), abbiamo distinto una logica "senza entrate" da un logica "con entrate", che tiene conto cioè dell'attività di fund raising. Noi pensiamo che questa attività possa cominciare ad incidere sulla vita della biblioteca a partire dal 2008, da quando cioè la biblioteca sarà visibile; in realtà la biblioteca nel progetto sarà visibile già prima. Il nostro obiettivo, infatti, è quello di rendere disponibili in linea circa 40.000 volumi digitalizzati fin dal 2005: intendiamo cioè aprire la biblioteca virtuale prima di quella reale, in funzione dei finanziatori istituzionali e delle grosse fondazioni bancarie, cui si chiederà di fare gli investimenti in questa fase.
Per quanto riguarda l'attività di fund raising, si pensa infatti che nella fase iniziale di costruzione della biblioteca una parte importante verrà svolta dalle donazioni delle fondazioni bancarie del territorio. Accanto a queste si prevede anche una raccolta fondi attorno a progetti comunitari, anche se questa viene considerata più nella logica della gestione "imprenditiva", che non una raccolta fondi pura, che riguarda principalmente i privati, sia singoli che aziende.
Le principali componenti di uscita sono rappresentate dall'acquisto di libri, l'acquisizione del know how, il marketing, la manutenzione, i costi correnti (elettricità, gas, acqua, pulizie); entro il fabbisogno previsto per il periodo dal 2003 al 2010 per singole strutture, emerge la spesa per la digitalizzazione: circa 8 miliardi di Lire.
Per quanto riguarda il personale, il disegno organizzativo prevede una struttura costruita da 300 persone su 40 ore; gli enti che hanno commissionato il progetto pensano però, giustamente, che quando la biblioteca funzionerà a regime l'organico andrà aumentato del 10%, per cui avremo una struttura funzionante con circa 340 persone: il costo dimensionato su questi numeri è di quasi 66 milioni di Euro fino al 2010.
Il costo della struttura, cioè del progetto che ha vinto, è di 127 milioni Euro, 250 miliardi di Lire.
Le entrate principali della biblioteca derivano: dalla vendita di servizi all'utenza; dalle sponsorizzazioni (e qui entra in gioco il fund raising che sarà fondato in larga parte appunto sulle sponsorizzazioni); dall'utilizzo di strutture da parte di terzi legato, in particolare, a progetti di eventi di vario genere; dallo sfruttamento di una piccola area commerciale. Quest'ultimo è comunque un valore molto potenziale, ma è stato ugualmente preso in considerazione perché il progetto della biblioteca prevede un'area centrale, una piazza che a mio avviso potrebbe essere sfruttata per alcuni mercati di punta che si stanno sviluppando attualmente a Milano, in particolare il mercato delle piccole case di moda che hanno bisogno di spazi per organizzare le sfilate. Tuttavia non abbiamo voluto inserire nel piano finanziario questa previsione perché il Comune di Milano, che è uno dei nostri partner, sta attrezzando un'altra area proprio per questo scopo e non ci sembrava corretto inserire fin dall'inizio un elemento di concorrenzialità.
D'altra parte si prevede che attorno alla biblioteca si creerà sicuramente comunque un ampio mercato: è chiaro infatti che una struttura per la quale si attendono 1.250.000 visitatori all'anno sarà in grado di attirare attorno a sé la presenza anche di altre attività e di eventi di vario tipo.

Per quanto riguarda l'evoluzione del personale si prevedono le prime assunzioni già alla fine del 2002 (visto che, se verrà approvato, il progetto per rispettare i tempi dovrà partire entro la fine dell'anno). Seguiranno nel 2003 l'assunzione di 40 unità di elevato profilo professionale che si occuperanno della pianificazione e dell'avvio del lavoro, nel 2004 l'assunzione di 20 unità che dovrebbero cominciare a gestire il progetto della biblioteca virtuale e, negli anni successivi, l'assunzione del personale generico.
I costi di manutenzione, stimati sulla base di un benchmarking abbastanza accurato, vanno da un minimo di 0,52 Euro/mq ad un massimo di 0,90 Euro/mq.
I costi per l'acquisto dei libri si aggirano attorno ai 2 milioni di Euro nella fase di regime. Nella fase iniziale invece, per una struttura che deve acquistare tutto il suo patrimonio, la spesa sarà molto più alta (più di 3 milioni di Euro). Bisognerà tener conto, inoltre, dell'impatto che la biblioteca avrà sul mercato antiquario per l'acquisizione di alcune collezioni che sono indispensabili in un biblioteca a scaffale aperto.
Una questione generalmente dolente quando si ha a che fare con le pubbliche amministrazioni, però inevitabile, è l'acquisizione del know how gestionale esterno. È normale che una biblioteca, in particolare in fase di costruzione, non sia dotata al suo interno di figure con un alto livello di professionalità e che debba quindi acquisire consulenze esterne.
Le spese di marketing sono estremamente importanti per una struttura che deve organizzare eventi attraverso i quali autopromuoversi e raccogliere, così, i fondi di cui ha bisogno. Si tratta di spese che generalmente non sono proprie di questo tipo di struttura, ma che sono comunque fondamentali per fare fund raising.
Poi c'è la spesa per l'acquisto di hardware e software. È stato fatto un benchmarking per mq e numero di visitatori, analizzando altre biblioteche di queste dimensioni, che ha dato i seguenti risultati: nella fase di pre-start-up dovranno essere messi a disposizione circa 840 terminali, con un esborso totale di circa 2.300.000 Euro. Si tratta però di una stima basata sul paragone con la situazione attuale: in realtà non abbiamo idea di come sarà la società dell'informazione nel 2007/2008, cioè quando la biblioteca entrerà nella fase di regime.
Per quanto riguarda la digitalizzazione è stato fatto dalla dott.sa Antonella De Robbio uno studio specifico che a breve sarà pubblicato sul sito www.beic.it. Si prevede un costo finale di circa 8 miliardi di Lire per digitalizzare all'interno della biblioteca una parte del patrimonio e per acquisire dall'esterno volumi già digitalizzati (è inutile, infatti, rifare un lavoro che è già stato fatto da altri; d'altra parte i tempi stretti obbligano ad acquisire dal mercato tutto ciò che è possibile). A questo proposito si pensa, in generale, di mantenere all'interno della biblioteca le funzioni più importanti e di esternalizzare tutte le altre.
Lo stoccaggio dei volumi costituisce un grosso problema. Se il progetto verrà approvato sarà necessario acquistare immediatamente circa 300/400 mila volumi, senza però avere le strutture, i magazzini necessari ad ospitarli. Questo crea un problema molto grande di costi di stoccaggio e di movimentazione dei libri: si tratta del momento forse più critico nell'organizzazione di tutte le grandi biblioteche a scaffale aperto. C'è il rischio che i costi necessari a far entrare finalmente in biblioteca i libri già stoccati (operazione logistica molto importante) vadano fuori controllo; il costo che abbiamo stimato per lo stoccaggio (utilizzando scaffalature metalliche, ossia il sistema più economico) è di 9 Euro a metro lineare.
L'orario di apertura sarà probabilmente, come ho già detto, di 60 ore distribuite su 6 giorni. L'ipotesi di un'apertura su 7 giorni è molto affascinante, ma crea un problema di gestione delle manutenzioni che, su un'apertura del genere, diventa molto complesso: comunque su questo punto il dibattito è ancora aperto.

Quali vantaggi darà questa biblioteca? Per riuscire a raccogliere i 510 miliardi di cui abbiamo bisogno, in parte dalle pubbliche amministrazioni, in parte dalle fondazioni bancarie, dobbiamo essere in grado di presentare i vantaggi che gli stakeholders principali potranno avere da questa biblioteca: innanzitutto la riqualificazione urbana dell'area su cui sorgerà la nuova struttura, e quindi un aumento di valore in termini economici assoluti dell'area stessa; si prevede inoltre un incremento dell'economia di tutto il quartiere che ospiterà la biblioteca ed esternalità positive in termini di formazione sociale.
A causa dei tempi stretti il piano finanziario non comprende il budget sociale (che d'altra parte è difficilmente quantificabile in termini economici), ma obiettivo dell'Associazione è di studiare al più presto anche questo aspetto. Se si vuole fare raccolta fondi, se si vuole motivare le imprese non tanto a donare, quanto a partecipare a dei progetti, è necessario infatti riuscire a definire quale sarà il budget sociale, quali saranno i benefici che gli stakeholders riceveranno in termini di utilità sociale e benessere; capire quale sarà il budget sociale prodotto da questo forte investimento significa capire anche quali saranno i suoi effetti in termini di singole attività e quali classi di clienti/utenti da queste attività saranno toccati.
Nella mia analisi organizzativa ed economica del progetto BEIC il budget sociale preventivo rappresenta l'elemento fondamentale per riuscire ad attivare un meccanismo di donazioni, di raccolta fondi, in quanto elemento capace di discriminare i soggetti che garantiscono una totale trasparenza nell'utilizzo dei fondi stessi per la realizzazione di progetti validi dai soggetti che operano il dumping nella raccolta fondi e che utilizzano le donazioni in base alle proprie esigenze interne, e non per la realizzazione di singoli progetti.
È questa la nostra scommessa per riuscire a realizzare una raccolta fondi che raggiunga, a regime, circa il 20-25% del fabbisogno.