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AIB. Commissione nazionale servizi bibliotecari nazionali e tutela |
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Sezione Toscana |
E' mia intenzione in questo intervento fare alcune semplici riflessioni
sul servizio bibliotecario nazionale inteso come sistema, come organizzazione.
Ciò perché credo che il documento prodotto nell'ambito del
gruppo di lavoro e approvato dal Comitato nazionale per SBN offra proprio
rispetto alla dimensione 'organizzazione' degli spunti di riflessione significativi.
Dobbiamo innanzitutto ricordare alcuni punti fermi e cioè:
SBN è, nell'ambito del "sistema beni culturali", una realtà
di confine tra un insieme di sottosistemi: il sottosistema regioni/ente
locale, il sottosistema rappresentato dal Ministero per i beni e le attività
culturali, il sottosistema università. Di questi sottosistemi e delle
dinamiche che tra essi interagiscono SBN ha finora riflesso alcuni aspetti
positivi ed altre marcate negatività. Ne parlerò più
avanti, ora voglio solo ricordare due momenti: essere realtà di confine
ha assicurato ad SBN una certa maggiore libertà e dinamicità,
non potendosi dire essere SBN una struttura solo di qualcuno; d'altro canto
la pluralità di soggetti coinvolti ha introdotto nella logica operativa
e di programmazione di SBN un certo qual giustificazionismo, caricando eccessivamente
l'oggettiva difficoltà a far coincidere sul consenso interessi ed
ottiche diversi.
In ogni caso SBN è, comunque, una dimensione che ha portato ad una
crescita collettiva in termini di professionalità, di linguaggio
e logiche comuni , di progettualità e programmazione.
Nell'ambito della diagnosi di una organizzazione il momento dinamico
è quello più complesso da analizzare, da cogliere, in particolare
lo è la definizione dei modelli, delle figure del cambiamento organizzativo
e la sua attuazione pragmatica rispetto all'oggettività dell'organizzazione
e alle sue soggettività, ai ruoli di gruppo e ai ruoli individuali..
Senza entrare in problematiche di definizione, possiamo dire che il cambiamento
è una variazione complessa e che esso può avvenire nel sistema,
e in questo caso ci troviamo di fronte ad un mutamento organizzativo o invece
essere addirittura mutamento del sistema.
In ogni caso quando avviene il cambiamento, o meglio quando si avverte l'esigenza
del cambiamento? Semplificando possiamo dire che esso si manifesta quando
il sistema raggiunge un punto critico attraverso il quale l'alternativa
è: o l'abbandono o la ripresa.
Per riprendere il titolo di un bel libro di Piovani sulla storia dell'Università:
"Morte o trasfigurazione dell'Università?", potremmo dire
"Morte o trasfigurazione di SBN".
Ma SBN è giunto ad un punto critico? E nel caso sia così,
le proposte contenute nel documento prospettano soluzioni che possano dirsi
cambiamento organizzativo, identificano e mettono in moto, cioè,
un processo di cambiamento, e soprattutto rispondono ad una logica progettuale,
qual è il progetto del cambiamento?
Vorrei scegliere per rispondere a queste domande un punto di vista specifico,
e cioè analizzare quello che è il momento centrale di ciascuna
organizzazione: il momento decisionale. Qual è stato e qual è
dunque il processo decisionale in SBN. Se dal punto di vista delle realizzazioni,
della sua architettura, delle funzioni svolte, si potrebbe dire, schematizzando,
che finora SBN ha attraversato due fasi: quella attuale e quella delle origini,
avendo come momento di cesura tra le due l'avvio del sistema ( e cioè
quando l'intuizione di una grande bibliotecaria, Angela Vinay, è
diventata realtà operativa e quotidiana in un gran numero di biblioteche),
altrettanto si può dire rispetto alla dimensione organizzativa e
al momento decisionale?
Seppure si possono cogliere delle differenze, i due momenti presentano sotto
questi due aspetti una sostanziale continuità. Nella prima fase,
formalmente disciplinata dalle intese MBCA-Regioni, i momenti formali sono
stati il Comitato degli esperti e quello tecnico-amministrativo, rappresentativi
nella quasi totalità delle realtà istituzionali fondatrici
di SBN. Nell'attuale fase, disciplinata dal protocollo d'Intesa Stato-regioni-università,
abbiamo il Comitato tecnico e il Comitato nazionale. Soggetto operativo
centrale, pendolo del sistema, nell'una e nell'altra fase, l'ICCU.
Dei mutamenti ovviamente vi sono stati e li possiamo fissare in alcuni punti:
allargamento dei soggetti decisionali con il coinvolgimento delle università
e di altre realtà bibliotecarie
maggiore coinvolgimento dei soggetti politico-istituzionali (i ministri
i grandi decisori pubblici)
minore incidenza delle società private.
A prima vista si è trattato di un passaggio indubbiamente positivo,
nei fatti però non si è avuto a ben guardare un crescere della
capacità progettuale, della capacità cioè di pensare
e gestire il cambiamento. Questo anche forse perché rispetto alla
fase delle origini ha assunto un peso significativo nell'assorbimento di
risorse umane e finanziarie la gestione del Servizio. Osservando con più
attenzione il meccanismo decisionale l'assetto delle origini proprio perché
meno formale e con una minore presenza di soggetti istituzionali appare
essere stato più dinamico, più dinamico anche perché
più legato all'influenza delle varie soggettività.
Il meccanismo attualmente vigente invece:
non ha introdotto elementi significativi sul versante delle soggettività,
anzi da questo punto di vista l'essere al 90% gli individui di oggi gli
stessi di ieri fa pensare ad un venir meno di una serie di dati legati ai
processi psicologici (fattore di novità, entusiasmo ecc.), al conservatorismo
di ruolo ecc. In breve, la classe dirigente di SBN è grosso modo
la stessa di dieci anni fa, spia questa indubbia di una difficoltà
al cambiamento del sistema, che dobbiamo ricondurre, comunque, al più
generale fenomeno di invecchiamento del personale della P.A., bassissimo
livello di turn over
ha elevato il livello di rappresentatività accentuando il formalismo
delle strutture di decisione.
Nella I fase di SBN le relazioni interpersonali hanno svolto una pluralità
di funzioni: programmazione, gestione, finanche di strategia, condensando
il processo decisionale in pochi luoghi e in poche persone. La II fase ha
solo frammentato il processo decisionale, creando luoghi di decisione più
artificiali che reali.
E' evidente come l'essere diventato SBN un'azienda diffusa di servizio,
una struttura che eroga un servizio pubblico, renda non più funzionale
un simile modello di formazione della decisione.
Se riflettiamo,poi, sui costi di SBN, sulla portata cioè dell'investimento
pubblico, appare in tutta la sua evidenza l'inadeguatezza della situazione
presente e l'urgenza di affrontare il problema dell'organizzazione e della
formazione della decisione.
Proviamo a chiederci, quale azienda si governerebbe nei modi in cui SBN
si è finora governato tenuto conto del peso degli investimenti effettuati?
Non è possibile avere, o almeno io non le ho, cifre puntuali che
riguardino il complesso degli investimenti effettuati da tutti i sogggetti
partecipanti, non possiamo misurare, cioè, i costi reali del sistema.
Prendendo però a base la parte svolta dal Ministero possiamo fare
delle cifre:
la fase strutturale , di impianto, di avvio, può essere stimata nel
periodo 1988-1993 i 120 e i 130 miliardi, a questa somma vanno aggiunti
a partire dal 1993/1994 finanziamenti stimabili intorno ai 15/18 miliardi
annui per attività di gestione, implementazione ed evoluzione, a
cui vanno aggiunti alcuni finanziamenti particolari, come ad esempio i più
di 8 miliardi avuti grazie al lotto nel I semestre 1999. Tirando delle somme
ci troviamo di fronte nel decennio 1988-1998 ad un investimento complessivo
per l'intero sistema che ha superato tranquillamente i 200 miliardi. In
questi costi non abbiamo conteggiato i costi del personale, delle strutture,
ecc.
Mi fermo qui, né voglio entrare in merito a problematiche connesse
al rapporto costi/benefici
Un' ulteriore considerazione, di che investimenti si tratta.? Si tratta
di investimenti fatti nel settore dei servizi con una forte componente di
tecnologia.
Si tratta, cioè, di investimenti che per loro natura presentano un
quanto mai rapido ciclo di vita, sono investimenti ad alta deperibilità.
Dato, cioè, un obiettivo a) questo deve essere raggiunto in un tempo
che deve essere inferiore al tempo di vita delle soluzioni tecnologiche
scelte per raggiungerlo;
ed ancora, vi è un altro fattore di velocità: la spinta al
mutamento dello stesso obiettivo a).
L'obiettivo a) che ci siamo posti, che abbiamo raggiunto, proprio perché
il settore dei servizi e all'interno dei servizi quelli connessi all'informazione
manifestano la più alta velocità evolutiva, pensiamo solo
a che cosa era internet pochi anni fa, deve essere continuamente ripensato
e aggiornato, per essere poi pronti ad avere in tempi brevi un obiettivo
b), e così via, secondo un ineludibile processo di evoluzione in
funzione delle esigenze dell'utenza.
Prendendo a misura quello che è il ciclo evolutivo di un applicativo
software, tutto il processo dalla definizione dell'obiettivo a) al suo raggiungimento
e al suo consolidamernto fino al passaggio all'obiettivo b) è plausibile
pensarlo circoscritto nell'arco di tempo di un quinquennio.
SBN sta conoscendo dopo 10 anni un'evoluzione architetturale i cui risultati
dopo un quinquennio devono ancora passare alla fase di messa in opera.
Nella giornata di ieri saranno sicuramente emerse ulteriori esigenze evolutive,
sicuramente prioritaria è l'esigenza di far sì che SBN non
cresca solo quantitativamente ma sappia dare risposte qualitative che lo
rendano punto di accesso all'insieme del patrimonio informativo contenuto
in biblioteca, e oltre.
A tutt'oggi, ad esempio, SBN è ancora l'unico servizio nazionale
telematico offerto dal Ministero, ebbene abbiamo sfruttato poco questa posizione
di forza, che del resto è destinata progressivamente a venire meno,
nei confronti degli altri settori, aggredendo tardi ad esempio tutte quelle
tipologie di documenti presenti trasversalmente (fotografia, stampe ecc.).
in questo si è scontata una indubbia debolezza di visibilità
del settore biblioteche e una sostanziale separatezza, se non addirittura
incomunicabilità, tra settori fortemente ancorati a una cultura della
competenza, non sposando l'ottica dell'utente che credo chiederebbe logiche
unitarie d'accesso alla pluralità dell'informazione attingibile nel
Ministero.
Da una parte abbiamo dunque un notevole impegno di risorse finanziarie e
umane; abbiamo la necessità di migliorare la qualità del servizio,
secondo un ciclo virtuoso, dall'altra abbiamo risposte e tempi di risposta
insufficienti. Come uscirne?
Una risposta ce la dà il documento approvato dal Comitato nazionale,
nel quale si individua una struttura apposita per la gestione.
Nelle dinamiche del cambiamento è frequente scegliere la soluzione
rispetto ad un problema all'interno di un ventaglio di soluzioni già
presenti e predefinite, la soluzione è cioè condizionata dalle
risposte immediatamente disponibili, non si cercano cioè soluzioni
innovative.
Credo che questo sia il caso della soluzione prospettata in Comitato intorno
alla quale hanno poi concorso anche altri fattori, che indicono non in ordine
di importanza:
psicologico un organismo che opera da alcuni anni qualcosa deve pur produrre
a fronte di un problema sempre più impellente
strumentale coinvolgere tutti i soggetti istituzionali nel sostenere i costi
di SBN
si è anche parlato di separazione tra momento decisionale e momento
gestionale come principio di buona amministrazione. In realtà la
separazione dovrebbe essere tra indirizzo politico e attuazione di questo
indirizzo. Nel modello proposto si crea il rischio di conflittualità
tra ICCU e soggetto gestore, in quanto si è dato al termine 'gestione'
un'accezione fortemente riduttiva. Si è usato il linguaggio per nascondere
un problema: gestione, a meno di non ridurla ad economia domestica è
scelta, programmazione, pianificazione, non può che essere gestione
del cambiamento. Sottacere questo aspetto significa non prevedere momenti
di conflittualità che inevitabilmente si produrranno tra organo tecnico-biblioteconomico
e organo di gestione.
Il documento non affronta poi i modi per rendere concreta la scelta fatta.
Quale forma scegliere? (Consorzio tra enti pubblici, agenzia di servizi
ecc.)
Se il ministero grazie all'art. 10 della legge può partecipare a
fondazioni società ecc., come possono farlo gli altri soggetti? Il
Ministero dell'università a nome di tutte le Università? E
le Regioni? Ciascuna regione e in quale proporzione?
Ciò non può che avere come logica conseguenza che le regioni
e le università che non concorrono al finanziamento della nuova struttura
paghino il servizio.
Quando sarà plausibile dare queste risposte?
Facciamo un passo indietro. SBN è una realtà di confine tra
territori mal assemblati che ancora non concorrono a formare un Sistema.
Io penso che si stia perdendo una grande occasione di cambiamento quale
quella offerta dalla spinta politica e sociale che è stata alla base
del tentativo di ridisegno costituzionale dei rapporti Stato/Regioni.
Per il settore cultura cosa si è proposto da parte dei decisori pubblici?
Non è stato forse sufficientemente sottolineato, ma già l'aver
scelto di mantenere la forma Ministero è una risposta. E' una risposta
che privilegia l'assetto burocratico-amministrativo rispetto a quello tecnico.
Che ribadisce al fondo una cultura di competenze, rispetto ad una cultura
di servizi. Una risposta che a mio giudizio non è stata in grado
di sciogliere il nodo del ruolo delle regioni, e cioè non è
stata in grado di sciogliere la maggiore contraddizione del sistema beni
culturali Italia, prevedendo piuttosto un insieme di meccanismi di concertazione,
a volte farraginosi, forse nel tentativo di diluire i problemi facendoli
transitare in una pluralità di contenitori istituzionali.
Né gli altri due elementi che vengono enfatizzati, autonomia degli
istituti e 'imprenditorialità' (applicazione della legge Ronchey)
sfuggono a questa logica, in quanto una è sostanzialmente autonomia
gestionale, con un'accezione fortemente burocratico-amministrativa del termine
gestione, l'altro confonde commercializzazione con managerialità.
Da un punto di vista di analisi delle organizzazioni, la fisionomia del
nuovo ministero sembra ancora essere quella di una struttura che mira all'autoconservazione
piuttosto che quella di una struttura che promuove e gestisce il cambiamento.
In genere quando una struttura aziendale punta alla reingegnerizzazione,
cioè a produrre un cambiamento significativo dell'organizzazione
il maggiore investimento è quello che riguarda le risorse umane.
La ristrutturazione del settore beni culturali avviene con un investimento
zero sulle risorse umane.
Come possiamo chiedere allora rapidità, mutamento efficacia ad SBN
quando è incardinato in dimensioni che presentano queste profonde
contraddizioni?
Ci vuole più coraggio. SBN deve rendersi autonomo in tutti i suoi
aspetti, deve essere una realtà svincolata dalle appartenenze amministrative,
con un proprio badget di finanziamento, e in quanto autonoma sappia essere
aperta ai saperi diffusi nel mondo tecnico- scientifico.
Aperta ai saperi significa non tanto dare la massima informazione sulle
scelte, sull'andamento delle attività, dei lavori in maniera puntuale,
quanto sottoporre le attività, i lavori, le scelte al contributo
continuo di tutti coloro che operano in SBN.
Ciò significa ridisegnare i servizi bibliografici nazionali, ridisegnare
il settore delle biblioteche dipendenti dal ministero, cercando di dare
una logica a comportamenti che risentono di spinte centripete: possibilità
delle università di chiedere le biblioteche universitarie, verifica
stato regioni sugli istituti che possono passare dal ministero agli enti
locali.
Copyright AIB 1999-08-15, a cura di Elena Boretti
URL: http://www.aib/it/aib/commiss/cnsbnt/bonazzi.htm