[AIB]

53º Congresso nazionale AIB

Le politiche delle biblioteche in Italia
La professione

Roma, Centro congressi Europa
Policlinico universitario "A. Gemelli"
18–20 ottobre 2006


Programma 53º Congresso AIB

La governance della compresenza : la base dell'organizzazione del lavoro in un Sistema bibliotecario universitario

Maria Giulia Maraviglia
UniversitÓ di Firenze

Abstract

Il concetto di biblioteca ibrida può essere esteso anche al contesto organizzativo in cui ci troviamo ad operare determinato dalle molteplici tipologie di reclutamento del personale che lavora in biblioteca.

L'accezione del termine, come nel caso della compresenza di risorse documentali su diverse forme, non è tuttavia negativa. Anzi, se applicato nel modo giusto, il concetto della diversità diventa una risorsa indispensabile per lo sviluppo della biblioteca. Dobbiamo solo affrontarlo attraverso un adeguato strumento di gestione, la governance della compresenza.

Sempre di più, oggi, si mettono a rischio i ruoli fondamentali per la sopravvivenza della biblioteca. Le risorse finanziarie che dovrebbero essere dedicate a investimenti straordinari e dunque ad attività affidate a personale non strutturato finiscono per essere utilizzate per garantire la sopravvivenza della struttura. Personale reclutato (spesso ospitato in assenza di qualsiasi retribuzione), con finalità di supporto nonchè di apprendimento della professione finisce per diventare elemento essenziale e irrinunciabile pena la chiusura di un servizio.

Tutto questo oltre a ingigantire la fetta dei lavoratori precari determina anche una notevole incertezza nella organizzazione del lavoro e una sempre più ridotta offerta di sbocchi professionali per i giovani che escono da percorsi formativi spesso lunghi e costosi.

Quindi la debolezza della organizzazione e della gestione oggi non sono dovuti alla compresenza di contrattualità diverse ma al fatto che si è persa la fondamentale distinzione dei ruoli che vengono attribuiti a queste categorie, ruoli che, sommariamente possono essere suddivisi in:

  • fondamentali (senza i quali non vi sarebbe la biblioteca);
  • complementari e/o straordinari (di supporto ai primi, atti cioè a sviluppare i servizi, a renderli più efficaci);
  • di apprendimento (ruoli che dovrebbero creare un filo diretto tra la formazione professionale e le strutture);

Ai primi dovrebbero corrispondere assunzioni a tempo indeterminato (determinato per sostituzioni di congedi temporanei), ai secondi forme di contrattualità specifiche (es. appalti; contratti a progetto), ai terzi quelle forme di collaborazione tra la biblioteca e il mondo della formazione e/o del volontariato tali da dare a chi presta la propria attività nella struttura una occasione formativa per apprendere a saper fare il bibliotecario (tirocini; stagisti; volontari del servizio civile; studenti delle 150 ore).

La qualità della prestazione è invece un concetto trasversale: essa interessa in uguale misura tutti i ruoli.

Nella definizione dei piani di sviluppo dei servizi bibliotecari la così detta governance della compresenza dovrebbe rivolgersi verso due direzioni:

  • reintrodurre lo strumento delle assunzioni a tempo indeterminato per le attività indispensabili;
  • garantire che il reclutamento di personale attraverso altre forme contrattuali privilegi la professionalità contro la preoccupante tendenza a scegliere, soprattutto nelle gare di appalto, le offerte che riportano il prezzo più basso. Ciò che non si paga in moneta si finisce poi per pagarlo in termini di risultato.

 


 

Il concetto di biblioteca ibrida può essere esteso anche al contesto organizzativo in cui ci troviamo ad operare determinato dalle molteplici tipologie di reclutamento del personale che lavora in biblioteca.

L'accezione del termine, come nel caso della compresenza di risorse documentali su diverse forme, non è tuttavia negativa. Anzi, se applicato nel modo giusto, il concetto della diversità diventa una risorsa indispensabile per lo sviluppo della biblioteca. Dobbiamo solo affrontarlo attraverso un adeguato strumento di gestione, la governance della compresenza.

Per facilitare l'esposizione ci riferiamo a un contesto organizzativo ben preciso, una biblioteca, quella di Scienze sociali dell'Università di Firenze. Potevamo scegliere anche il contesto del Sistema bibliotecario ma ciò avrebbe presupposto un'accurata definizione di cosa si intende per contesto organizzativo sistemico introducendo un argomento che, nell'attuale dibattito, avrebbe finito per allontanarci dal tema principale.

Schematicamente tale contesto può essere tradotto con il seguente organigramma:

[Organigramma Biblioteca di scienze 
sociali]
[In attesa di sostituire con un miglior equivalente, la redazione si scusa per la poca leggibilità dell'immagine.]

Da una seppur frettolosa analisi di questo schema emerge che vi sono dei settori, articolati a loro volta in ambiti più specifici di lavoro, sui quali si basa l'organizzazione stessa della struttura: La gestione della collezione, a sua volta articolata in monografie, periodici, banche dati, risorse web, fondi speciali, conservazione; i servizi al pubblico, a loro volta articolati in servizi di base e servizi di ILL e DD, la promozione che comprende i corsi che la biblioteca organizza per i propri utenti, l'assistenza alla ricerca, il Web, la comunicazione; la cura della infrastruttura tecnologica; il supporto alla gestione con tutte le attività legate alla segreteria, alla amministrazione alle presenze del personale alla formazione e al monitoraggio dei servizi.

Accanto a queste macroaree troviamo una casella dedicata a un progetto specifico che in questo caso riguarda l'adeguamento della collezione alla nuova sede ma che potrebbe essere relativo a tutta una serie di iniziative che potremmo definire straordinarie per l'attività corrente di una biblioteca (recupero del pregresso; progetti di digitalizzazione di collezioni storiche; movimentazioni e ricollocazioni; aperture straordinarie e prolungate dei servizi) ma che nella logica della programmazione dello sviluppo dei servizi dovrebbero essere considerate obbligatorie, investimenti preziosi per il mantenimento di un buon livello di incisività della biblioteca nel contesto di riferimento.

A ciascuna di queste aree corrispondono, nell'organizzazione del lavoro, ruoli e competenze specifiche del personale che vi lavora.

Nelle istituzioni pubbliche l'accesso ai ruoli è attualmente determinato da una serie di esercizi contrattuali:

  1. contratti di assunzione a tempo indeterminato per i quali vige l'obbligo del pubblico concorso;
  2. contratti di assunzione a tempo determinato per i quali vige l'obbligo del pubblico concorso;
  3. contratti a progetto, più sinteticamente definiti co.co.pro.;
  4. affidamento in appalto a ditte esterne alla organizzazione (outsourcing);
  5. volontari del servizio civile;
  6. studenti part-time o delle 150 ore;
  7. stagisti e/o tirocinanti.

A ogni tipologia di reclutamento dovrebbe corrispondere un ruolo ben preciso. Quando si parla di un contesto ibrido riferendosi alla compresenza di figure assunte con forme contrattuali diverse si intende definire un ambiente in cui la diversità dei ruoli e delle funzioni costituisce una ricchezza per l'organizzazione stessa. Tutti i ruoli con le relative forme di reclutamento possono coesistere in una struttura che offre buoni servizi. Ma, per definire meglio in cosa consiste questa ricchezza organizzativa è opportuno premettere una distinzione, seppur sommaria, tra quelli che sono i ruoli individuati:

Ruoli fondamentali (senza i quali non potrebbe esistere la biblioteca):

  • Direttore
  • Gestione della collezione (cartacea e digitale)
  • Servizi al pubblico (prestito; ILL/DD; Reference)
  • Promozione dei servizi (corsi; Web)
  • Supporto alla gestione (formazione, logistica, amministrazione)
  • Infrastruttura tecnologica (strumenti di ricerca e gestione)

Ruoli complementari (legati a investimenti straordinari)

  • Progetti speciali (aperture prolungate; progetti di recupero; digitalizzazioni; ricollocazioni....)

Ruoli di supporto e apprendimento (volontari servizio civile; studenti part-time; stagisti; tirocinanti)

Come conciliare, dunque, queste tipologie di ruoli con le attuali forme di reclutamento?

  • ai ruoli fondamentali dovrebbero corrispondere le assunzioni a tempo indeterminato o determinato per sostituzioni di congedi temporanei.
  • ai ruoli complementari legati a investimenti straordinari forme di contrattualità specifiche da scegliere a seconda della entità del progetto (contratti a progetto; appalti esterni).
  • ai ruoli di supporto e apprendimento quelle forme di collaborazione molto importanti tra le biblioteche e il mondo della formazione e/o del volontariato, tali da offrire a chi presta la propria attività in regime di retribuzione minima o addirittura in assenza di retribuzione una occasione formativa per apprendere a saper fare il bibliotecario. È il ruolo da cui è passata la maggioranza dei bibliotecari che hanno imparato a fare questo mestiere grazie a iniziative professionali di supporto al lavoro in essere nelle biblioteche. Paradossalmente queste figure dovrebbero costituire un carico di lavoro aggiuntivo per i bibliotecari proprio per l'attività di tutoraggio, di assistenza, di formazione di cui necessitano.

Che cosa invece sta succedendo oggi?
Oggi impera sempre più la confusione, si mettono a rischio i ruoli fondamentali per la sopravvivenza della biblioteca affidandoli a personale assunto con contratti che hanno come loro massima evidenza la precarietà. Le risorse finanziarie che dovrebbero essere dedicate a investimenti straordinari e dunque ad attività affidate a personale non strutturato finiscono per essere utilizzate per garantire la sopravvivenza della struttura. Personale reclutato (spesso ospitato in assenza di qualsiasi retribuzione), con finalità di supporto nonché di apprendimento della professione rischia di diventare elemento essenziale e irrinunciabile pena la chiusura di un servizio.

Il contesto organizzativo finisce per reggersi sul precariato in assenza di qualsiasi ad oggi intervento significativo per trasformare il precariato in certezza del lavoro. E non solo, dal precariato si rischia di passare, in certi casi, al volontariato. Spesso alcune strutture riescono a mantenere i servizi di base grazie alla presenza di personale con ruoli di supporto e apprendimento. È il caso purtroppo di molte strutture universitarie in cui la presenza dei volontari del servizio civile e/o degli studenti part-time o delle 150 ore è spesso vitale per affiancare i bibliotecari nell'apertura dei servizi. Eppure la retribuzione di queste figure è ben al di sotto di quella prevista per il personale strutturato e le funzioni stesse descritte nei progetti di assunzione delineano un ruolo di assistenza e supporto all'attività bibliotecaria e soprattutto di assistenza e supporto agli utenti nelle sale.

Il mancato rispetto dell'assunzione dei ruoli fondamentali attraverso un'adeguata concorsualità pubblica che assicuri continuità alla prestazione professionale è l'incertezza dell'organizzazione del lavoro alla quale si somma una sempre più ridotta offerta di sbocchi professionali per i giovani che escono da percorsi formativi spesso lunghi e costosi. Si allunga sempre più la forbice tra formazione accademica e inserimento nel così detto mercato del lavoro. A una preparazione scolastica di alto livello corrisponde spesso un'occupazione di basso e incerto livello retributivo tale da non giustificare percorsi didattici così complessi e costosi.

Quindi la debolezza dell'organizzazione e della gestione oggi non sono dovuti alla compresenza di contrattualità diverse ma al fatto che si è persa la fondamentale distinzione dei ruoli che vengono attribuiti a queste categorie finendo spesso per sfruttare il lavoro professionale con inquadramenti inadeguati.

Parallelamente nelle strutture si perde la spinta alla innovazione. Non c'è più sviluppo venendo meno i ruoli complementari legati a investimenti straordinari. Normalmente nei periodi di crisi si rinuncia allo straordinario per garantire l'ordinario. Questa politica tuttavia ingenera la falsa assimilazione del termine straordinario con quello di superfluo finendo per relegare i progetti di sviluppo nella sfera delle attività in più, quelle alle quali si può in certi particolari periodi rinunciare. Non è così. I progetti straordinari sono l'elemento che caratterizza lo sviluppo dei servizi. Una biblioteca che perde di vista lo sviluppo finisce per diventare un'istituzione arida che si allontana sempre più dai propri utenti i quali, a fronte di servizi in sintonia con i tempi, finirebbero per trovare strutture inadeguate alla soddisfazione dei loro bisogni informativi. Che cosa sarebbe successo se le biblioteche non avessero automatizzato i propri cataloghi? Eppure l'automazione si è configurata, al suo nascere, come una attività innovativa che ha spesso attinto a risorse esterne.

Molto è stato detto sull'esigenza di garantire all'organizzazione delle strutture un clima lavorativo rassicurante in cui competenza, disponibilità, flessibilità, formazione sul campo e in aula, condivisione, rotazione, assunzione di responsabilità ecc. siano tra i concetti di riferimento per la loro applicabilità ai ruoli.

L'esasperata precarizzazione del rapporto di lavoro ha invece aperto le porte a un fenomeno che sinteticamente può essere definito quello del disagio relazionale che di per sé rende inattuabile l'affermazione di un clima lavorativo sereno.

L'organizzazione del lavoro non è fatta solo di ruoli e attività. Un aspetto cui prestare attenzione è la relazione fra le varie componenti. Questa relazione, in un ambiente in cui la componente precaria finisce per assumere ruoli fondamentali fortemente legati all'organizzazione, rischia spesso di assumere schemi a volte inutilmente e illegalmente gerarchici, a volte di improduttiva sudditanza, di appiattimento intellettuale nei confronti del responsabile per il mantenimento del posto di lavoro.

I temi su cui riflettere sono molti: a pari attività dovrebbe corrispondere una pari retribuzione. Tutti dovrebbero avere gli stessi diritti e gli stessi doveri (diritto alla malattia; a un orario sostenibile; alla formazione e alla crescita professionale; ai diritti sindacali...). L'essere precario per tempi troppo lunghi genera assenza di motivazione: l'incertezza del rapporto di lavoro produce il senso della non appartenenza. Quale apporto di qualità può attivare un lavoro che forse altri proseguiranno o porteranno a termine? Il non sentirsi parte della struttura demotiva alla conoscenza specifica del contesto in cui si opera. E infine, venendo meno la certezza del contratto di lavoro, il rapporto tra le persone diventa conflittuale.

Che significato dare allora alla governance della compresenza?
In primo luogo è necessario recuperare il valore della diversità fondata sulla compresenza dei ruoli: garantendo per ciascun ruolo la corrispondente formula di assunzione... dove sono finiti i concorsi pubblici per bibliotecari? Oggi come oggi l'analisi delle assunzioni operate nel settore delle biblioteche pubbliche di ente locale e/o statali denota un serio e inquietante impoverimento di ruoli assunti con contratto a tempo indeterminato. La bilancia si è ormai pericolosamente spostata sulle forme di reclutamento precarie... in nome della flessibilità. Ma la flessibilità, in realtà, è uno strumento che, se utilizzato all'interno di adeguate garanzie, produce benefici in termini di prodotto realizzato, di servizi erogati. L'introduzione di questo elemento nella gestione delle risorse umane in ambiente di pubblico impiego ha portato a un sensibile miglioramento nella organizzazione del lavoro. Flessibilità, però, non può essere sinonimo di precarietà. Manteniamo pure lo strumento della flessibilità ma contestualizziamolo all'interno di un rapporto di lavoro certo e sicuro.

Nella governance della compresenza, intesa come il buon governo delle diversità, un ruolo fondamentale è ovviamente giocato dal manager, da chi cioè dovrebbe incidere sulle politiche di investimento dell'istituzione da cui la biblioteca dipende. L'elemento più nocivo è invece dato dalla cosiddetta rassegnazione del manager, ovvero da quell'atteggiamento che invita alla cautela, a non chiedere sapendo che in assenza di risorse qualsiasi richiesta risulterebbe inutile. Dato per scontato che le risorse non ci sono e non ci saranno, che ogni anno sarà peggio, l'unica strada da seguire è quella di puntare esclusivamente al ribasso operando in questo modo una politica tenacemente votata al risparmio.

Eppure è proprio nei momenti di massima crisi che bisogna maggiormente essere propositivi, affermare la necessità che la biblioteca non diventi una struttura inutile ma continui a svolgere una funzione primaria nella società come nei contesti specifici quali gli atenei. È necessario approfondire l'approccio manageriale: nessuna biblioteca, nessun sistema bibliotecario è un'isola. Nelle università le biblioteche sono un servizio primario per lo studente; nella società lo sono per tutti noi.

Dove si colloca nel sistema università il Sistema bibliotecario? Prioritario a qualsiasi politica di crescita è collocare il settore tra le componenti strategiche dell'affermazione di un ateneo. In un regime ormai accertato di competitività accademica (la pubblicità delle università è ormai prassi consolidata) le biblioteche possono avere un ruolo molto importante nell'offerta di servizi adeguati e dunque nella definizione o meno del prestigio di un ateneo. Ma il discorso potrebbe essere esteso anche alle biblioteche di ente locale che possono più o meno influenzare la qualità della vita in un determinato territorio, basti pensare al caso della Biblioteca Sala Borsa di Bologna.

Il sistema dei servizi bibliotecari dovrebbe essere uno degli elementi chiave nelle strategie di sviluppo dell'ateneo, l'elemento che sostiene e accompagna l'offerta didattica, l'elemento che assiste e favorisce la ricerca.

Pertanto i servizi bibliotecari dovrebbero essere oggetto della valutazione dei Nuclei e figurare tra gli indicatori utilizzati per definire il livello di efficienza e di efficacia di un'università rispetto, per esempio, al mondo del lavoro o agli esiti delle ricerche. La gestione di un Sistema bibliotecario dovrebbe pertanto fondarsi sull'equilibrio fra ordinario e straordinario. E in questo contesto dovrebbero, come abbiamo visto, collocarsi le assunzioni del personale per la copertura dei ruoli necessari. Questo significherebbe riportare, ridare certezze alle persone che vi lavorano, alla organizzazione del lavoro e agli utenti che chiedono servizi. Oggi la biblioteca di Scienze sociali, per tornare all'organigramma che ha introdotto il tema, può contare su personale di ruolo (sempre meno, ahimè) che svolge le attività legate ai settori definiti fondamentali e su un appalto in outsourcing del progetto per l'adeguamento della collezione alla nuova sede. È il modello che preferiamo ma niente può oggi garantirci che anche in futuro riusciremo a governare i processi di lavoro con lo stesso equilibrio. L'incertezza totale del futuro è l'unica certezza dei nostri tempi.

È infine fondamentale recuperare il concetto della qualità. Il riconoscimento della professione del bibliotecario è pericolosamente messo in crisi da politiche miopi di disattenzione al settore soprattutto a livello pubblico.

I costi dell'esternalizzazione e la pericolosa corsa al ribasso hanno finito per aprire quelle che sono le competenze proprie di una professione ben definita a una serie di imprese di servizi che poco hanno a che fare con i servizi di biblioteca. L'impostazione dei capitolati di gara privilegia quasi prevalentemente l'offerta economicamente più bassa senza tener conto dell'offerta economicamente più vantaggiosa. L'importante è spendere meno o far fare più lavoro con un budget a disposizione che, se venissero seguiti i criteri della qualità del prodotto richiesto, consentirebbero forniture in termini di servizi o di prodotti più limitati. Insomma si rincorre ancora il paradigma che la quantità è preferibile alla qualità.

Analoghe speculazioni vengono a volte fatte sui contratti a progetto per i quali vengono stabilite retribuzioni non assimilabili al lavoro dipendente ma sensibilmente inferiori.

In questo modo quando si va a fare il conto economico del costo di quel servizio si rileva che si sono sensibilmente abbattute le spese per il personale ottenendo però prestazioni analoghe se non più efficienti di quelle garantite dal personale di ruolo. Un'operazione apparentemente eccellente da un punto di vista di risultato, un po' meno dal punto di vista della legalità, del rispetto delle norme di tutela del lavoro.

È necessario dunque da parte dei gestori recuperare il valore della prestazione professionale nelle gare di appalto come nell'accensione di contratti a progetto. Si deve avere il coraggio di lasciare un peso marginale al ribasso economico privilegiando le competenze e la qualità dei servizi, ma non solo: oltre a stabilire il giusto prezzo di mercato per la base d'asta definito su quelli che sono veramente i costi del mercato è necessario individuare le giuste formule affinché alle gare possano partecipare solo le ditte effettivamente in grado di svolgere quella prestazione.

Favorire la crescita di ditte di servizi in grado di dare risposte valide ai bisogni delle biblioteche equivale a chiedere livelli formativi adeguati per chi esce da percorsi di studio universitari.

Solo così difenderemo e daremo un futuro alla professione del bibliotecario.


Copyright AIB 2007-11-29, a cura della Redazione AIB-WEB.
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