[AIB]

53º Congresso nazionale AIB

Le politiche delle biblioteche in Italia
La professione

Roma, Centro congressi Europa
Policlinico universitario "A. Gemelli"
18–20 ottobre 2006


Programma 53º Congresso AIB

Contenuti della professione versus profili professionali : l'introduzione di un nuovo profilo professionale nel servizio prestito

Manuela D'Urso
UniversitÓ Bocconi

Abstract

Il personale addetto al prestito è spesso precario, privo di formazione specifica biblioteconomia e poco consapevole del concetto di erogazione del servizio, tali carenze si riscontrano talvolta anche nel personale stabilmente inquadrato nell'organico del sistema Biblioteca.

Nell'ambito del processo di rinnovamento che sta riguardando la Biblioteca Bocconi, è risultato prioritario incrementare la qualità del servizio prestito a fronte di fenomeni quali la differenziazione dei segmenti di domanda, l'internazionalizzazione sempre più marcata dell'Università, l'introduzione di nuovi standard di servizio da parte dell'Ateneo stesso.

In questa presentazione si discute come un nuovo profilo professionale, l'addetto al coordinamento operativo del servizio (ACOS), abbia permesso di migliorare il servizio in tutti i suoi aspetti.

Vengono descritte le relative mansioni che configurano un ruolo non più esecutivo, quale il tradizionale addetto al prestito, ma arricchito di nuove competenze tecniche. Queste, che costituiscono uno dei principali elementi di novità del profilo professionale, sono state individuate sulla base dell'analisi del servizio, e pensate per un soggetto che costituisce il primo interlocutore per gli utenti del servizio stesso.

Si descrive come sono state formate queste nuove figure professionali, riqualificando elementi dello staff permanente senza costi aggiuntivi e contribuendo anche a una migliore definizione delle mansioni del personale operativo della biblioteca.

 


 

Il progetto di riorganizzazione del Servizio accoglienza e prestito

La Biblioteca Bocconi nel corso del 2002 ha effettuato un'analisi sull'organizzazione dei servizi al pubblico, in particolare del Servizio accoglienza e prestito, rilevando una serie di criticità. L'erogazione del servizio infatti presentava alcune problematiche legate principalmente al presidio delle postazioni di front office, ad esempio il numero di sportelli aperti insufficiente in determinate fasce orarie, tale da generare lunghe code di utenti, o addirittura postazioni non presidiate per malintesi fra il personale addetto. Si assisteva inoltre a un'assenza di razionalizzazione delle attività di back office, come la ricollocazione dei libri consultati presso le sale di lettura o le attività di riordino di libri e riviste restituiti al prestito. Vi era infine, fra i 16 addetti al servizio assunti a tempo indeterminato, una difformità nello svolgimento delle operazioni quotidiane, una mancanza di definizione dei ruoli e non era seguita alcuna procedura standard per la soluzione dei problemi.

A fronte di tali difficoltà la Direzione della Biblioteca raccoglieva lamentele e reclami da parte degli utenti insoddisfatti, ai quali appariva inefficiente l'intera struttura della biblioteca.

Nel 2003 si è quindi deciso di attivare un progetto che avesse come obiettivo primario l'adeguamento del Servizio accoglienza e prestito a supporto di un processo di sviluppo strategico che aveva precedentemente coinvolto gli altri servizi della biblioteca. Un processo che si era reso necessario poiché l'Università commerciale L. Bocconi stava adottando modelli strategici innovativi (l'apertura a studenti stranieri, nuovi standard di servizio, nuova cultura nell'ottica della user satisfaction).

Occorreva quindi incrementare la qualità del servizio fornito e migliorare la qualità del lavoro dei diversi attori coinvolti nel servizio stesso e contemporaneamente eliminare le criticità riscontrate per recuperare efficacia ed efficienza.

Per eliminare le criticità si volevano recuperare alcuni principi organizzativi quali la presenza di figure intermedie, modelli di comportamento predefiniti e il ricorso a un sistema di pianificazione chiaro e dettagliato.

Per attuare la riorganizzazione del Servizio accoglienza e prestito è stato costituito un team composto dallo staff della biblioteca (direttore e responsabile del servizio), dall'Ufficio del personale (direttore e responsabile della formazione del personale) e da una società di consulenza esterna, che ha fornito un esperto in organizzazione del lavoro.

Il progetto ha avuto inizio nell'autunno del 2003 e si è concluso nell'estate del 2004 al termine di un semestre di sperimentazione.

Il profilo professionale

Il modello che la Biblioteca Bocconi aveva intenzione di adottare è già in uso da molti anni nelle biblioteche universitarie americane, che pongono particolare attenzione all'organizzazione dei servizi al pubblico. La letteratura professionale statunitense è quindi stata ampiamente utilizzata come riferimento.

Lo SPEC (Systems and Procedures Exchange Center) ha pubblicato a fine 1991 una prima indagine sulle funzioni dei servizi che vengono definiti di accesso o circolazione [1]. Lo scopo dell'inchiesta dello SPEC era di comprendere la diffusione del modello organizzativo rappresentato dall'Access Department, fra le biblioteche di università americane. L'inchiesta ha rivelato che questo dipartimento ha subito, nel corso degli anni, una serie di modifiche nelle attività svolte e nello stesso organigramma. Evoluzione che viene successivamente studiata ed analizzata nel 2005 [2]. Quest'ultima ricerca mostra che i principali cambiamenti sono avvenuti nelle strutture organizzative, nei livelli di staff e del budget e in particolare nella descrizione dei servizi al pubblico nei siti web.

In particolare, emerge una tipologia di organigramma comune a molte biblioteche di università, in cui si prevede un responsabile del servizio (head of access department – librarian) da cui dipendono dei supervisori o coordinatori (supervisors o managers) i quali hanno il compito di organizzare le attività degli addetti (clerks) e degli studenti, che vengono reclutati dall'università e che possono svolgere mansioni diverse [3]

All'interno di questo servizio vi sono dunque profili professionali, come gli addetti e gli studenti, che non hanno alcuna preparazione specifica biblioteconomica, ma che esercitano un ruolo di primaria importanza nell'erogazione del servizio di prestito. Tale difformità nella composizione dello staff ha spesso causato conflitti all'interno dello staff stesso fra i professionisti e i non professionisti [4].

Questa attenzione allo sviluppo del dipartimento dell'accesso e della circolazione non viene riscontrata nella letteratura professionale italiana. Tradizionalmente nelle biblioteche italiane non vi è una particolare cura nei confronti dell'organizzazione e dello staff che opera all'interno dei servizi al pubblico.

L'organigramma presente nelle biblioteche di università americane ha suggerito il profilo professionale da introdurre, una figura operativa in grado di gestire il coordinamento delle attività di front office e di back office.

La job description è quella dell' assistente della circolazione (circulation assistant), tracciata in The complete guide to performance standards for library personnel, il manuale di Goodson, che definisce con precisione gli standard di performance per diversi profili professionali presenti in biblioteca [5].

Goodson individua in particolare come requisito fondamentale l'approfondita conoscenza del sistema di automazione, la capacità di presidiare attività di front office (desk duties) e di essere supervisore del personale addetto al prestito. Accanto a ciò indica le attività di stack maintenance ossia di verifica degli scaffali, di monitoraggio dei solleciti e di tutte le altre attività inerenti il servizio.

Nella descrizione del profilo professionale dell'addetto al coordinamento operativo del servizio (ACOS), oltre a riprendere gli standard di performance presentati da Goodson, viene posta al primo punto la pianificazione delle attività degli addetti, pianificazione nel rispetto di determinati criteri che verranno illustrati nella sezione successiva.

Il secondo punto indica come l'ACOS sia autonomo nelle decisioni di funzionamento operativo, ad esempio valuta se potenziare il front office rispetto al back office o anticipare la chiusura dei prestiti.

L'ACOS dovrà inoltre affiancare l'addetto nelle operazioni di front office quando necessario e organizzare la sorveglianza e il controllo delle sale di lettura, così come dei magazzini della biblioteca.

Il suo compito prevede anche la cura dei rapporti con gli utenti per cui rappresenta l'interlocutore primario in grado di gestire lamentele, reclami e suggerimenti.

Si occupa delle operazioni associate al trattamento fisico dei documenti, come ad esempio l'inserimento dell'antitaccheggio o la stessa rietichettatura.

Infine, dovrà supportare le iniziative di miglioramento del servizio che la biblioteca intende promuovere.

Il processo di pianificazione delle attività

La complessità del servizio è determinata da due fattori: l'orario di apertura molto esteso (dalle 8,30 alle 23,00) e il numero delle persone impiegate (16).

Lo staff effettua un orario di lavoro articolato su tre turni: A (8,00-16,30), B (9,00-18,00) e C (16,00-23,00) e ogni settimana ruota su un turno diverso.

La pianificazione dei turni viene strutturata dal responsabile del servizio ogni mese e riformulata ogni settimana per poter verificare al meglio le presenze in caso di ferie, permessi, malattie.

Ciò che invece è di competenza dell'ACOS è la pianificazione giornaliera. Lo schema di allocazione delle risorse prevede una suddivisione in fasce orarie di 30 minuti l'una, a partire dalle ore 8,00 – presa di servizio del primo turno e operazioni di apertura – fino alla chiusura alle ore 23,00.

In ogni fascia temporale viene allocato un addetto a cui è associata un'attività specifica.

Lo schema viene preparato secondo alcune norme: la job rotation, riconosciuta come pratica necessaria per evitare le situazioni di burnout [6] e l'alternanza fra le attività di front office e quelle di back office (ogni 2 ore circa) per alleviare lo stress causato dalle troppe ore trascorse presso uno sportello al pubblico.

Ogni addetto segue pertanto – all'interno dello schema – un determinato percorso di lavoro a cui si atterrà per tutta la giornata.

Il gruppo degli ACOS ha elaborato a supporto dello schema una serie di procedure e istruzioni operative per rendere omogenee e chiare le operazioni che gli addetti devono svolgere. Ad esempio sono state definite procedure e tempistiche per l'apertura e la chiusura della biblioteca, per la realizzazione dei badge che la biblioteca rilascia presso il Servizio accoglienza o anche per il monitoraggio dei libri sugli scaffali (shelf-reading) [7].

Infine, in collaborazione con il responsabile del servizio, gli ACOS predispongono il calendario annuale delle attività straordinarie (ad esempio allestimento di nuove sezioni o ricognizioni inventariali) definendo le modalità operative della biblioteca durante questi periodi.

Il percorso formativo

Per il ruolo di ACOS sono state scelte quattro persone dello staff ed è stato individuato un percorso formativo strutturato in due parti: la prima assolta dal consulente esterno che ha svolto il mentoring, la seconda costituita da una serie di corsi mirati.

L'attività di mentoring si è sviluppata seguendo il modello proposto dalla Biblioteca dell'Università di Delaware [8] e in particolare si è fatto riferimento al livello numero 2 del programma previsto per le promozioni interne [9].

Il consulente esterno ha affiancato le quattro persone per un tempo limitato e ha fornito loro un metodo di lavoro basato principalmente sul rispetto delle scadenze assegnate e sulle verifiche delle procedure da attuare.

Contestualmente sono stati organizzati tre corsi di formazione della durata di due giorni ciascuno. Il primo corso, La costruzione di un gruppo di lavoro, aveva come obiettivo la comunicazione e lo spirito di collaborazione per favorire l'eccellenza del team, ossia per imparare a lavorare in gruppo. Il secondo, Relazioni personali e lavoro di gruppo – rivolto a tutto lo staff del Servizio – proponeva alcune strategie per la comunicazione organizzativa e la cultura del gruppo e anticipava le problematiche legate al cambiamento di ruolo e al riconoscimento da parte degli addetti al Servizio.

L'ultimo, Comunicazioni efficaci in contesti e situazioni problematiche, forniva tecniche di comunicazione negoziale nelle situazioni critiche create dagli utenti.

Un percorso dunque che inizialmente ha voluto privilegiare la consapevolezza dell'essere gruppo e di lavoro in gruppo e successivamente di imparare a gestire le relazioni interpersonali all'esterno del gruppo e quindi con gli utenti/clienti.

La valutazione

Alla fine del semestre di sperimentazione, nell'estate del 2004, il progetto si è concluso ed è stata svolta una valutazione sugli elementi di cambiamento introdotti.

Innanzitutto il processo di pianificazione ha migliorato considerevolmente l'efficacia e l'efficienza del Servizio eliminando le criticità che erano state riscontrate precedentemente. Le riunioni periodiche, promosse per ottimizzare la comunicazione all'interno del Servizio, sono risultate indispensabili per il passaggio di informazioni.

Il percorso formativo – seppur con le previste resistenze al cambiamento – ha contribuito a supportare il progetto in atto e a rendere lo staff consapevole di una nuova strategia organizzativa.

In ultimo, si può considerare l'esperienza positiva, si è ritenuto opportuno confermare in ruolo le persone prescelte e introdurre all'interno dell'organigramma del Servizio e della biblioteca stessa il nuovo profilo professionale.

 


Note

[1]   Access services: organization and management, Washington, DC: Association of Research Libraries, Office of Management Services, 1991.

[2]   T.A. Dawes, Access services, Association of Research Libraries, Office of Leadership and Management Services, 2005.

[3]   Per le job descriptions degli studenti si veda: D.A. Baldwin, Effective management of student employment, Englewood, Colo.: Libraries Unlimited, 2000, in particolare da p. 72 a p. 76 per le figure professionali previste nella circolazione.

[4]   Per un'analisi dettagliata delle tensioni e delle conflittualità fra i diversi profili professionali si veda il capitolo Staffino, in G.E. Evans, Introduction to library public services, Englewood, Colo.: Libraries Unlimited, 1999

[5]   C.F. Goodson, The complete guide to performance standards for library personnel, New York: Neal-Schuman Publishers, 1997. Si veda in particolare a p. 52 la definizione degli standard per l'assistente alla circolazione all'interno del paraprofessional staff.

[6]   J.S. Caputo, Stress and burnout in library service, Phoenix, AZ: Oryx Press, 1991, in particolare a p. 136 il capitolo Job modification and rotation.

[7]   «shelf-reading is tedious work. Shelf readers can maintain the concentration needed for accuracy for only about one or two hours at a time. When scheduling personnel for this work, the supervisor must consider these limitations»: G.E. Evans, Introduction cit.., p. 239.

[8]   C. Wojewodzki, Formalizing an informal process: developing a mentoring program in a university library, «Technical services quarterly», 15 (1998), p. 1-19.

[9]   Ivi, p. 11.


Copyright AIB 2007-11-28, a cura della Redazione AIB-WEB.
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