AIB. Sezione Trentino-Alto Adige. Contributi e relazioni disponibili
Una Biblioteca di pubblica lettura al passo con i tempi è chiamata a fornire servizi sempre più orientati all'utente-cliente ed improntati all'efficienza, efficacia ed economicità. Assume importanza quindi una gestione basata su definizione di obiettivi, assegnazione di risorse, programmazione e pianificazione degli interventi attraverso il Piano Esecutivo di Gestione (PEG). Organizzazione, comunicazione, controllo e misurazione della qualità dei servizi diventano strategici. In questo contesto si collocano nuove competenze e responsabilità del bibliotecario e dell'assistente di biblioteca, anche alla luce del nuovo ordinamento professionale.
Il bibliotecario della biblioteca pubblica, compresa la OPL
definita anche One Person Librarian, deve farsi carico del
funzionamento dell'intero servizio e di tutte l'attività
ad esso collegate. Egli opera da solo o con il supporto di
personale (assistenti e/o ausiliari) costituente la dotazione
organica della biblioteca. Deve pertanto avere, sviluppare ed
assommare una serie di capacità e qualità , avere
spiccate attitudini ai rapporti interpersonali, alla
comunicazione, una conoscenza precisa dell'organizzazione e delle
procedure amministrative e gestionali dell'ente, una attenzione e
conoscenza della realtà sociale territoriale ed una
spiccata disponibilità al lavoro su orari articolati e
flessibili.
Le qualità e le capacità più importanti sono
comunque tutte quelle che si richiedono al personale delle
biblioteche pubbliche indicate dall'IFLA [1]:
Queste capacità saranno più o meno sviluppate a
seconda del percorso individuale di studio e di formazione
professionale, ma soprattutto del percorso di aggiornamento
continuo che accompagnerà la professione. Valgono quindi
le conoscenze di base e l'acquisizione progressiva di competenze
che costituiscono i presupposti per far fronte nel modo migliore
a compiti variegati.
Per l'elenco dei compiti/attività si può ancora
prendere in considerazione la sintesi, anche se non esaustiva,
indicata dall'IFLA per i bibliotecari qualificati, tenendo conto
che è improbabile che un bibliotecario le possa svolgere
tutte da solo e certamente non contemporaneamente:
Il bibliotecario svolge contemporaneamente un ruolo direttivo, un ruolo tecnico-operativo e nella OPL anche un ruolo esecutivo utilizzando tutti gli strumenti gestionali che l'organizzazione dell'ente e la normativa permette. E' evidente quindi che deve avere una costante "visione complessiva" del servizio ed essere molto "creativo e flessibile" per affrontare i problemi e trovarne la soluzione perché non rinviabile ad altri operatori o nel tempo. Egli deve avere la volontà e la capacità di "dialogare" con i colleghi degli altri servizi dell'ente e mettere in campo tutte le "abilità relazionali" e di "mediazione o negoziazione" con i Responsabili e comunque con il management complessivo dell'ente.
Un punto strategico è il sapere "eliminare la burocrazia inutile" e puntare con decisione alla "semplificazione amministrativa e procedurale", oltrechè all'uso estremo e diffuso dei "documenti elettronici" e procedure relative. Il bibliotecario deve essere dotato di un alto grado di fiducia nel proprio lavoro e nella propria professione, di una forte "autostima" che gli permetta di affrontare la complessità, tutte le variabili non prevedibili e anche le eventuali ricadute negative che non vanno mai escluse senza però cadere nell'autosufficienza o isolamento operativo dal resto dei servizi erogati dall'ente.
Infine, egli deve adoperarsi per far "apprezzare" la professionalità che viene espressa e far comprendere (cosa spesso ardua), a Responsabili e Amministratori, le difficoltà reali e le soluzioni adottate, il ruolo svolto e quindi saper "valorizzare" anche ciò che viene fatto nel servizio. La scelta di quale professionista debba stare nella biblioteca viene fatta (per competenza [2] e con i poteri del privato datore di lavoro [3]) dal Dirigente/Responsabile di servizio , da cui la stessa dipende, con l'individuazione dell'unità operativa (profilo e categoria) nella "dotazione organica" e della modalità di inserimento nel "piano occupazionale triennale" che accompagnano i bilanci di previsione dell'ente.
Il profilo professionale è unico: "bibliotecario". Ogni altra definizione non ha ragione di essere perché questo è il "nome" della professione. Ha senso il profilo di "assistente di biblioteca o aiuto bibliotecario" nelle realtà dove oltre al bibliotecario vi sono vari collaboratoti tecnici. La Categoria dipende dalla organizzazione strutturale dei servizi di ciascun ente. Logica vorrebbe che data l'unicità, specificità ed autonomia, da un lato, e data la poliedricità delle conoscenze, competenze, abilità, funzioni gestionali richieste, dall'altro, vi fosse la richiesta all'accesso del titolo di "laurea" e quindi la collocazione nella categoria contrattuale D.
Vi sono degli enti che per dimensioni e numero di addetti difficilmente sono in grado di garantire questo livello di professionalità e quindi prevale l'inquadramento alla categoria C che però può essere superato, per acquisizione di professionalità, attraverso la programmazione pluriennale della "progressione verticale" di competenza del Responsabile del servizio. Nelle OPL spesso il bibliotecario è un operatore polivalente, con profilo generico, collocato in categorie esecutive che curano "anche" la biblioteca a tempo parziale e residuale. Tale situazione deve essere superata, quantomeno deve vedere la prevalenza del tempo destinato alla biblioteca per ottenere in primis il riconoscimento del profilo professionale di bibliotecario e poi la collocazione quantomeno nella categoria C attraverso la progressione programmata già citata.
Nello svolgimento della professione il bibliotecario ha l'esigenza di una formazione ed aggiornamento permanente [4]. I fattori di formazione riguardano le conoscenze, le competenze, le capacità che si riferiscono, in forma complementare tra loro, al "sapere, saper fare, saper essere". Nei CCNL è stato introdotto il diritto alla formazione permanente, ribadita da disposizioni ministeriali , e l'ente deve prevedere nel proprio bilancio, un fondo pari "almeno" all'1% della spesa lorda complessiva del personale per un "piano di formazione e aggiornamento".
Il bibliotecario deve anche essere professionalmente motivato, coinvolto e incentivato. Oggi l'ente può applicare degli efficaci strumenti , derivati dai nuovi diritti contrattuali, per la valorizzazione della professionalità attraverso la progressione orizzontale (aumenti di merito), il riconoscimento della capacità tecniche attraverso la progressione verticale (passaggio a categoria superiore) e la valorizzazione delle capacità gestionali attraverso la posizione organizzativa con l'adeguata remunerazione di posizione e di risultato. Vi è inoltre l'istituto del premio incentivante la produttività (premio per la realizzazione di progetti o il raggiungimento di determinati obiettivi previsti nel Peg). A ciò possono concorrere la "valutazione individuale" (a cura del Responsabile di servizio), il credito formativo (interventi formativi e di aggiornamento, specializzazioni) e il credito lavorativo (esperienza maturata, risultati raggiunti, abilità acquisite all'interno dell'ente). La valutazione delle prestazioni del personale è permanente ed obbligatoria dal 2000; deve essere fatta a cadenza periodica, almeno annuale, sulla base di "criteri generali" predefiniti per tutti i dipendenti e adottando una "griglia personalizzata" con voci di valutazione coerenti con la professione di bibliotecario e le attività realmente svolte.
Dal punto di vista organizzativo, generalmente, il bibliotecario fa riferimento ad altro soggetto nominato Responsabile di Servizio che spesso coordina vari servizi e poco sa o vuole sapere della biblioteca e delle sue problematiche. Al bibliotecario rimane però la "responsabilità operativa": una responsabilità "strettamente individuale" e correlata alla "competenza unica e specialistica" non fungibile all'interno dell'ente. Il servizio biblioteca, perciò, non può essere assegnato a chicchessia bensì a chi ha determinate "attitudini e capacità " che sono proprie della professione di bibliotecario.
Le relazioni interne all'ente, l'organizzazione del lavoro e delle attività
Per raggiungere i migliori risultati possibili nella biblioteca, di ente locale in particolare, occorre "pensare" e "sperimentare" continuamente una organizzazione del lavoro e una gestione del "tempo lavoro" che possa rendere compatibile l'attività di back office e l'apertura al pubblico. Tra le problematiche dell'organizzazione si pone con forza la questione dell'orario di lavoro/orario di servizio [5] per i legami diretti che ha con gli obiettivi e scelte fatte nel PEG.
L'orario di lavoro non è più, ma soprattutto non va più considerato, un elemento settimanale fisso e invariabile. E' un elemento variabile, perché esistono e vi possono coesistere in "funzione" dell'orario di apertura al pubblico e delle esigenze organizzative gestionali varie tipologie: l'orario continuato, l'orario spezzato, l'orario plurisettimanale, l'orario a scorrimento, l'orario notturno, l'orario festivo, lo straordinario, il riposo compensativo, la banca delle ore.
I vari istituti citati permettono un continuo adattamento alle esigenze operative e biblioteconomiche proprie della biblioteca di pubblica lettura, alle esigenze di "lavoro di gruppo" con colleghi degli altri servizi, ai "momenti progettuali" e di programmazione con il proprio Responsabile, ai "momenti tecnici" insiti nel rapporto di "cooperazione sistemica", alla realizzazione delle attività di promozione nel territorio. La "flessibilità" e la "disponibilità al cambiamento" organizzativo sono delle caratteristiche che devono necessariamente far parte delle peculiarità professionali del bibliotecario.
La sperimentazione programmata permette inoltre di
individuare:
- ciò che può essere fatto dal bibliotecario e
ciò che invece deve essere affidato ad altri
(esternalizzazione o cooperazione)
- quali interventi devono essere a carico di uffici o servizi di
supporto interni all'ente
- quali servizi possono essere introdotti o soppressi o
trasferiti
- quali e quante attrezzature e strumentazioni possono migliorare
l'efficienza interna alla biblioteca e l'efficacia verso
l'utenza
- quali investimenti strutturali attivare.
Per garantire il servizio richiesto il bibliotecario deve mettere in conto che spesso si verificheranno interruzioni del lavoro intrapreso e quindi deve sapere "selezionare" i momenti più opportuni, durante e soprattutto fuori orario di apertura, in cui collocare le attività più delicate o che richiedono maggiore continuità e concentrazione. In quest'ambito devono essere collocati anche i tempi dell'aggiornamento professionale che possono richiedere anche la parziale o totale chiusura giornaliera del servizio, la quale deve essere ben accettata, se non persino condivisa dall'utenza e per ottenere ciò bisogna saper "comunicare" e sviluppare "empatia" con i singoli utenti.
Nel caso dell'One Person Librarian non può esserci la delega di attività ad altri operatori per cui egli deve necessariamente individuare le "priorità", gestire le "emergenze" e organizzare le sequenze temporali del lavoro: avere cioè la capacità di definire una "gerarchia dei lavori". La complessità e l'inevitabile sovraccarico quantitativo e qualitativo richiedono al bibliotecario delle scelte strategiche: attività e servizi attivabili in cooperazione sistemica (ved. cap. specifico); esternalizzazione di attività routinarie e di supporto e, ove possibile, di progetti mirati con la formula assimilabile alla fornitura di servizi (es. animazione per le scuole).
Vanno anche ricercate le "collaborazioni" con i soggetti organizzati o realtà associative che operano nel territorio per degli interventi particolari da realizzare fuori dalla biblioteca (iniziative fuori di sé). Va attivato, attraverso apposite "convenzioni" con gli Istituti scolastici, l'inserimento ed utilizzo degli "stagisti": studenti di scuola media superiore o universitari che in biblioteca fanno esperienza utile per i crediti formativi, ma anche per verificare le proprie attitudini o interessi per la loro futura attività professionale. Infine vanno prese in considerazione anche le forme di lavoro "flessibili".
Infine, purché non in sostituzione del personale, si può fare ricorso ai progetti del "servizio civile" e alle "collaborazioni" nel rispetto delle normative relative. Altro elemento strategico nell'organizzazione dei servizi è quello di ricercare soluzioni tecniche o inserimento di strumentazioni opportune per "automatizzare" (es. codice a barre e penna ottica) o rendere "self service" l'erogazione dei servizi (es. fotocopiatrice, postazione multimediale) o assicurare il controllo degli spazi e prevenire gli abusi comportamentali (postazione internet a vista, monitor e telecamere). In sintesi gli aspetti organizzativi devono garantire un erogazione di servizi adeguati, quantitativamente e qualitativamente, ai bisogni della comunità di riferimento nel rispetto dei principi IFLA:
"Le biblioteche pubbliche forniscono una gamma di servizi, sia all'interno della loro sede sia nella comunità, per soddisfare i bisogni dei loro utenti. La biblioteca dovrebbe rendere l'accesso ai servizi facile per tutti, anche per chi ha difficoltà nella lettura. Dovrebbero venire offerti i seguenti servizi, facilmente accessibili agli utenti in vari formati e mezzi di comunicazione:
Questa non è una lista esaustiva ma un'indicazione di massima di alcuni dei servizi chiave della biblioteca pubblica. La loro varietà e il loro approfondimento dipenderanno dalle dimensioni della biblioteca e della comunità da servire. Tutte le biblioteche dovrebbero cercare di partecipare attivamente a una o più reti, così che gli utenti possano accedere a una vasta gamma di materiali, per quanto piccolo sia il punto di servizio. I servizi non dovrebbero essere forniti solo all'interno dell'edificio della biblioteca, ma anche portati direttamente all'utente qualora l'accesso alla biblioteca non sia possibile. Nel fornire i servizi, sia all'interno sia all'esterno della biblioteca, si dovrebbe ricorrere alle tecnologie dell'informazione e della comunicazione oltre che ai materiali a stampa."
Tutti gli aspetti gestionali non strettamente inerente alla specificità della biblioteca devono essere collocati negli altri servizi a cui è chiesta attività tecnica di supporto (ragioneria, economato, personale, impiantistica, sicurezza, ecc.) con risorse da prevedere nel PEG dei servizi stessi. L'istruttoria degli atti amministrativi, a cura del bibliotecario, deve essere limitata solo a quelli in cui è richiesta la specifica conoscenza tecnica. I rapporti con il Responsabile devono essere diretti e ben definiti con momenti di verifica e report periodici, possibilmente calendarizzati. Ciò favorisce efficienza decisionale, riconoscimento e rispetto dei ruoli, interscambio informativo per la definizione degli obiettivi e la verifica dei risultati, autorizzazioni "preventive e generalizzate" alle relazioni interne ed esterne all'ente e all'aggiornamento professionale.
In questo contesto è importante l'efficacia informativa della comunicazione interpersonale in cui sono importanti sia i "contenuti" che il "linguaggio". I contenuti devono essere chiari ed espliciti, mentre il linguaggio deve essere adattato alla capacità di comprensione degli interlocutori non bibliotecari (amministrativi, contabili, informatici, esecutivi, amministratori, ecc. ) allo scopo di ottenere sempre e comunque un utile e positivo feedback. Rispetto a questi interlocutori occorre anche sapersi "accreditare" ed è quindi importante favorire o creare momenti di incontro collettivo, di equipe direttiva, di focus group, dove sia all'odg il Servizio Biblioteca.
L'occasione istituzionale del confronto, se ben gestito dal bibliotecario e dal relativo Responsabile, è l'esame e approvazione del PEG del Servizio e l'adozione di un "sistema di reporting" attraverso sintetiche relazioni scritte (es. quadrimestrali ) e relativi incontri. Una gestione evoluta della comunicazione richiede massima attenzione verso l'uso interno degli strumenti informatici per dare efficacia , ridurre tempi ed errori e garantire tempestività. A tale scopo va realizzato ed implementato al massimo possibile l'utilizzo dei sistemi "intranet" per la gestione dei procedimenti e la trasmissione e scambio di informazioni e documenti con i vari servizi, il responsabile e con gli amministratori.
L'informatizzazione degli atti e delle procedure amministrative e contabili, la creazione di banche dati e la drastica riduzione dei documenti cartacei a favore dei "documenti elettronici" devono essere punti focali della organizzazione orientata alla qualità [6]. Va quindi sfruttata anche l'opportunità storica dell'avvio del "protocollo informatizzato" e dell'uso della "firma digitale" oltre che della dotazione di "indirizzo di posta elettronica" [7]. La tecnologia e la capacità di relazione e di comunicazione viene utilizzata a favore dell'efficienza e del risparmio di risorse-tempo del bibliotecario. E' inevitabile, comunque, che si verifichino situazioni di "conflitto", anzi esso va considerato fisiologico, ma proprio per questo va "gestito". La burocrazia, la gerarchia e le procedure regolamentari non favoriscono la risoluzione dei conflitti, anzi spesso introducono rigidità relazionali che possono sfociare anche in situazioni devastanti di mobbing.
Si parla di mobbing quando un dipendente è oggetto ripetuto di attacchi diretti ad isolarlo, discriminarlo o comunque a provocarne un progressivo disadattamento lavorativo. Possono essere messi in atto da parte di colleghi dell'ente, del Responsabile di struttura (spesso non bibliotecario e sempre più spesso proveniente anche da aree non culturali o della comunicazione). Non va tralasciato poi il comportamento di molti amministratori (Sindaco, Assessori) o loro "fiduciari" (Segretario o Direttore Generale) che sostituendosi (contro legge) al Responsabile (consenziente o che non vuole o non ha il coraggio di opporsi), nella funzione di datore di lavoro, attivano una modalità relazionale nei confronti degli operatori di biblioteca che si caratterizza con pesanti azioni impositive e mobbizzanti. Tipiche e ricorrenti sono le frasi imperative: "questa è una disposizione di servizio; gli obiettivi politici impongono questa scelta; lei è pagato per eseguire le volontà politiche; lei non deve pensare!"
Nell'ambito dell'organizzazione delle attività e del lavoro grande importanza ha la relazione tra orario di lavoro, orario di servizio e orario di accesso al pubblico. La scelta dell'orario di lavoro e di servizio, che nella OPL sono coincidenti, pur conciliando con le esigenze e problematiche personali del bibliotecario, avviene di norma in funzione delle fasce di "orario di accesso" dei cittadini alla biblioteca che a sua volta deve essere compatibile anche con le esigenze organizzative interne e permettere le attività in back office funzionali alla erogazione dei servizi.
La "scelta" degli orari di servizio e di apertura è una competenza gestionale [8] e quindi per la biblioteca spetta al Responsabile del servizio nel rispetto delle disposizioni relative agli orari dei pubblici servizi del territorio, che la norma assegna al Sindaco. L'organizzazione più complessiva della biblioteca deve prevedere dei momenti di contrazione e a volte anche l'annullamento dell'orario di accesso. E' evidente che ciò può creare dei disservizi o far diminuire le aspettative se non l'allontanamento di alcuni utenti. Per evitare o per ridurre al minimo possibile sia il disagio che le lamentele occorre ricercare con la massima attenzione il coinvolgimento dell'utenza sulle motivazioni della chiusura per ottenere quantomeno la comprensione se non la condivisione della necessità della chiusura. E' importante quindi:
Pianificazione, programmazione e definizione degli obiettivi
La pianificazione (il planning) si esplica nel bilancio annuale e triennale di previsione dell'ente gestore con l'indicazione di obiettivi generali; la programmazione ( il programming) si colloca nel piano esecutivo di gestione (PEG) ed indica la modalità da seguire, le risorse e gli strumenti da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi fissati; la definizione operativa (il budgeting) rappresenta il livello di definizione di dettaglio degli obiettivi (Pdo). La programmazione e pianificazione forniscono la certezza delle risorse e impediscono di:
Proprio per questi motivi è caldamente consigliato il ricorso al PEG negli enti piccoli. Le risorse e la responsabilità gestionali vengono assegnate al Responsabile di servizio. Il bibliotecario deve essere parte attiva e propositiva in questa fase strategica e mettendo in campo le conoscenze tecniche, la professionalità, l'esperienza, la capacità gestionale deve presentare al Responsabile la "proposta di scheda PEG della biblioteca", almeno entro il mese di settembre di ogni anno. Il Responsabile, attraverso la negoziazione con gli amministratori, si fa carico delle scelte tecniche più idonee per raggiungere gli obiettivi e mette in discussione gli indirizzi degli amministratori quando non sono rispondenti ai bisogni dei cittadini o non hanno un sufficiente grado di fattibilità.
La scheda PEG della biblioteca deve contenere anche l'indicazione dei tempi di realizzazione, degli eventuali piani di azione, cioè il "come" si deve perseguire gli obiettivi, della periodicità della verifica, degli indicatori. L'elemento che caratterizza il PEG è la definizione degli "obiettivi". Gli obiettivi sono dei risultati prestabiliti o attesi, più o meno diluiti nel tempo, previsti nella programmazione, che la biblioteca si prefigge di raggiungere con determinate azioni. La definizione operativa (il budgeting), che il bibliotecario deve proporre, condividere, curare attentamente, consiste nella precisazione di dettaglio, di un piano degli obiettivi (Pdo) che devono essere:
Devono essere inoltre definiti:
La guida ai servizi e la carta dei servizi
Per un'efficace azione di marketing, di "penetrazione nel territorio" la biblioteca deve avviare rapporti collaborazione e sinergia operativa con le realtà organizzate del territorio, private o pubbliche che siano (enti, associazioni, gruppi di interesse, ecc.). In particolar modo deve essere sviluppata una "rete" di collaborazioni utili alla realizzazione delle attività culturali che altrimenti il solo bibliotecario non sarebbe in grado di gestire. Le collaborazioni devono essere formalizzate con apposite "convenzioni" in cui si definiscono rapporti, modalità e le responsabilità delle parti.
Oltre alla rete territoriale va sviluppato un rapporto informativo, il più trasparente ed esplicito, con i cittadini. Occorre pertanto attivare "azioni comunicative" utili a far conoscere la biblioteca, i servizi che realmente offre, le modalità e i tempi di erogazione, a chi si rivolge, dove, in quali orari, ecc.. E'necessario cioè mettere a disposizione degli utenti reali e potenziali degli "strumenti" capaci di comunicare e informare, produrre interesse, sollecitare attenzione. Il minimo che si deve fare è di predisporre una guida ai servizi, con le informazioni essenziali relative alla biblioteca e i suoi servizi, di ampia diffusione territoriale e comunque da offrire a tutti coloro che in qualche modo si rapportano con la biblioteca.
L'ideale sarebbe l'adozione e la diffusione di una carta dei servizi. Partendo dagli interventi legislativi succedutisi dal 1994 ad oggi , il richiamo all'adozione della "carta dei servizi" si fa sempre più stringente, soprattutto in questi ultimi tempi in cui la gestione dei servizi entra sempre di più in un sistema integrato pubblico - privato. La carta dei servizi della biblioteca deve definire nella massima trasparenza e con linguaggio semplice e comprensibile a tutti:
Questi contenuti sostanziali caratterizzano la carta dei servizi come il patto tra la biblioteca e il cittadino, tra il servizio pubblico erogatore e l'utente-cliente. Per essere efficace è opportuno che la carta dei servizi della biblioteca abbia una sua unicità e distinzione, anche editoriale, da tutti gli altri servizi dell'ente a cui appartiene. Dei vari contenuti della Carta dei Servizi il punto centrale, più innovativo e sicuramente più impegnativo, sono gli standard di qualità che secondo la direttiva ministeriale del 94 rappresentano gli "obiettivi di qualità di cui i soggetti erogatori assicurano il rispetto". La Carta dei Servizi dovrebbe essere considerata uno strumento gestionale e di programmazione dinamica, ben collegato al Piano di gestione già citato, e quindi da aggiornare periodicamente (es. realizzata a fogli separati) a seconda delle novità o cambiamenti gestionali.
Coerentemente con ciò appare evidente che la Carta dei servizi ha ragion d'essere nella misura in cui la biblioteca si colloca il più possibile con le caratteristiche descritte nei precedenti capitoli. Alla carta dei servizi si deve arrivare per gradi passando prima dalla predisposizione e sperimentazione di una buona guida ai servizi e ciascuna biblioteca avrà la sua carta specifica [9]. La carta dei servizi perciò non deve essere vista come un semplice "adempimento", non deve essere la copia ben fatta del vecchio Regolamento della biblioteca, non deve essere un elenco di principi tratti e riportati letteralmente dalla legge come purtroppo spesso si vede. Successivamente, ad integrazione, si dovrebbe arrivare anche alla "Carta delle Collezioni" [10] che può essere considerata la carta dei servizi del patrimonio documentario.
La cooperazione e l'esternalizzazione (singole attività o servizi)
Alcune delle attività comuni alle biblioteche possono, anzi devono, trovare collocazione nella "cooperazione territoriale" o "gestione associata" per i seri vantaggi a breve, medio e lungo termine che si possono realizzare. La cooperazione permette, di fatto, una via di uscita ai limiti oggettivi (tempi, risorse, sovraccarichi, sovrapposizioni di attività e può favorire una gestione di qualità ed uno sviluppo coordinato nel territorio. Essa diventa ad esempio la via d'uscita concreta, il punto di forza, la garanzia della stessa sopravivenza della One Person Library. I punti di interesse cooperativo possono essere innumerevoli [11], ma quelli più sperimentati sono:
A questi se ne aggiungono altri, in via di sempre maggiore sviluppo:
Le forme associative o di cooperazione sono: convenzioni, consorzi, unioni, esercizio associato, accordi di programma. Stante l'esperienza cooperativa italiana le forme previste dal Tuel [12] e che hanno avuto maggiore sviluppo e successo indiscutibile nell'ambito delle biblioteche di ente locale sono la "Convenzione" e il "Consorzio".
Convenzione [13]
"Al fine di svolgere in modo coordinato funzioni e servizi
determinati, i comuni e le province possono stipulare tra loro
apposite Convenzioni [...]. Le Convenzioni devono stabilire i
fini, la durata, le forme di consultazione degli enti contraenti,
i loro rapporti finanziari ed i reciproci obblighi e
garanzie."
E' questa la tipica associazione volontaria tra enti per la gestione di servizi comuni che trova la sua pratica applicazione nei già esistenti "sistemi bibliotecari" con tutti i contenuti di economie fortemente di scala rispondenti alle esigenze delle OPL e dei piccoli enti. La Convenzione è anche lo "strumento" amministrativo per attivare la cooperazione tra biblioteche e costituire il Sistema bibliotecario il quale può anche darsi una adeguata struttura e organizzazione. Il Tuel aggiunge infatti: "le Convenzioni [...] possono prevedere anche la costituzione di uffici comuni, che operano con personale distaccato dagli enti partecipanti, ai quali affidare l'esercizio delle funzioni pubbliche in luogo degli enti partecipanti all'accordo, ovvero la delega di funzioni da parte degli enti partecipanti all'accordo a favore di uno di essi che opera in luogo e per conto degli enti deleganti."
Consorzio
"I Comuni e le Province, per la gestione associata di uno o
più servizi e l'esercizio di funzioni possono costituire
un Consorzio, secondo le norme previste per le Aziende speciali
[...]. A tal fine i rispettivi Consigli approvano a maggioranza
assoluta dei componenti una Convenzione unitamente allo Statuto
[...]".
Il Consorzio ha personalità giuridica con Organi statutari propri. Per quanto attiene alla finanza, alla contabilità ed al regime fiscale, si può applicare quanto previsto per le aziende speciali, salvo quanto diversamente indicato nello statuto. Questa forma di gestione associata, è già abbastanza sperimentata quale superamento gestionale dei sistemi bibliotecari, ma concretamente attivabile con riferimento a realtà territoriali e bacini di utenza molto ampi (sino a coincidere a volte con il territorio della Provincia) e con la caratteristica di essere dei "centri servizi" o "centri rete" per le biblioteche.
Nelle biblioteche di ente locale prevale, ed ha un senso, nella logica del mantenimento e potenziamento della biblioteca "pubblica" di lettura, la forma di "gestione mista" che consiste nella contemporaneità della gestione "in economia" (gestione diretta e in cooperazione) e dell'"affidamento a terzi", a tempo determinato, di alcune attività o alcuni servizi della biblioteca. Le biblioteche se gestite in economia rispondono al criterio del Tuel (art. 113) solo "quando per le modeste dimensioni o per le caratteristiche del servizio non sia opportuno costituire una istituzione o una azienda".
La situazione e i limiti oggettivi richiedono, oltre al ricorso ampio alla cooperazione, come già analizzato, anche l'affidamento parziale a terzi sempre in coerenza con il Tuel che lo prevede "quando sussistano ragioni tecniche, economiche e di opportunità sociale". Per terzi si intendono sia soggetti pubblici che privati o a capitale pubblico/privato. L'affidamento avviene con le modalità previste dai regolamenti dei singoli enti e nel rispetto della normativa che prevede:
Si può in linea generale sostenere che per la gestione delle attività e servizi della biblioteca, data anche la peculiarità dei requisiti tecnici e professionali che queste richiedono, possono essere adottate le procedure della "licitazione privata" che prevedono l'invito esteso a ditte e aziende particolarmente idonee e attrezzate, dotate di conoscenza e abilità realizzativa nel settore specialistico delle biblioteche. E' buona regola affidare le attività e i servizi della biblioteca basandosi sull'offerta complessivamente più vantaggiosa e non sull'offerta economica più bassa.
Il bibliotecario per raggiungere questo obiettivo, nell'ambito della collaborazione programmata con gli altri servizi dell'ente preposti agli aspetti contabili e procedurali (ragioneria, economato, affari generali,ecc…), deve farsi carico di predisporre un accurato "capitolato tecnico" avente lo scopo preciso di favorire la scelta migliore possibile che possa garantire la miglior qualità possibile del servizio reso, l'utilizzo delle professionalità adeguate e conseguentemente la tutela delle risorse umane impegnate [14].
NOTE
1. Capitolo 5.2 di Il servizio bibliotecario
pubblico:linee guida IFLA/Unesco per lo sviluppo, edizione
italiana a cura della Commissione nazionale Biblioteche pubbliche
dell'AIB, Roma, AIB, 2002.
2. Art. 107, comma 3, del D. Lgs. 18 agosto
2000, n. 267 - Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli
enti locali.
3. Art. 5, comma 2, del D. Lgs. 30 marzo 2001,
n. 165 - Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle
dipendenze delle amministrazioni pubbliche, come ribadito anche
nella Dichiarazione congiunta n. 2 del Contratto Collettivo
Nazionale di Lavoro del personale del comparto delle regioni e
delle autonomie locali per il quadriennio normativo 2002-2005 e
il biennio economico 2002-2003 entrato in vigore il 23 gennaio
2004.
4. Agostini Nerio, La gestione della biblioteca
di ente locale, Milano, Editrice Bibliografica, 2^ ediz. 2004,
cap. 10, p. 249-263.
5. D. Lgs. 8 aprile 2003, n. 66 - Attuazione
delle direttive 93/104/CE e 2000/34/CE concernenti taluni aspetti
dell'organizzazione dell'orario di lavoro (G.U. n. 87 del 14
aprile 2003 - Supplemento Ordinario n. 61).
6. D.P.R. 28 dicembre 2000, n. 445 - Testo unico
delle disposizioni legislative e regolamentari in materia di
documentazione amministrativa.
7. Direttiva 27 novembre 2003 del Ministero per
l'innovazione e le tecnologie - Impiego della posta elettronica
nelle pubbliche amministrazioni.
8. Art. 107 del del D.Lgs. 18 agosto 2000 n. 267
- Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti
locali.
9. Vedere "Linee guida per la redazione delle
carte dei servizi delle biblioteche pubbliche" a cura della
Commissione Nazionale Biblioteche dell'AIB, presentate al
Congresso di Torino del maggio 2000.
10. Argomento ampiamente trattato da Giovanni
Solimine nel volume"Le raccolte delle biblioteche", Milano, Ed.
Bibliografica, 1999.
11. Galluzzi Anna, Biblioteche e cooperazione -
modelli, strumenti, esperienze in Italia, Milano, Ed.
Bibliografica, 2004. p. 168-280.
12. Titolo II - Capo V - Artt. 30/35 del D. Lgs.
18 agosto 2000 n. 267 - Testo unico delle leggi sull'ordinamento
degli enti locali.
13. Art. 30 del D. Lgs. 18 agosto 2000 n. 267 -
Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali.
14. Linee guida sui requisiti di qualificazione
dei gestori in esterno di attività dei servizi
bibliotecari, a cura dell'Osservatorio Lavoro AIB, Roma,
2004.
Per contatti: Nerio Agostini, tel. 3493795994, e-mail: nerioago@libero.it
Copyright AIB
2005-05-04, ultimo aggiornamento 2005-05-04 a cura di Mauro di Vieste
URL:
https://www.aib.it/aib/sezioni/taa/relago2.htm