«Bibliotime», anno XVIII, numero 2 (luglio 2015)

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Francesca Ferrari, Daniela Grandin, Cristina Mandelli

Un nuovo paradigma per le biblioteche accademiche: strategie e innovazione



Abstract

University systems are facing a deep transformation process: competitive positioning is assuming an increasingly dominant role in the consolidation of the University's international reputation, often built through university rankings, for a global competition that makes use of new information tools. In this context, university libraries must reconceive their role, strengthening their distinctive competence as an 'information broker', interpreted through different users with specific needs, and pursuing new paths of innovation, through internal and external cooperation, to support the University in achieving its strategic objectives. This evolutionary process leads to the definition of a new paradigm of academic libraries that highlights the direct cross-connections between services, offered by library systems, and universities' strategic objectives: an ideal library, defined by key activities adopted by a reference sample of international universities, selected from QS university rankings. The new paradigm of the academic library, based on a common ground of activities, focuses on innovative measures to support the development of the main objectives of the university: learning, research, sustainability and social responsibility, internationalization. The University becomes a hub for social development in which libraries are strategic assets for communication and external visibility.

1. Le biblioteche accademiche in transizione

Le biblioteche accademiche dell'epoca contemporanea, similarmente agli atenei in cui si incardinano, sono quanto mai soggette ad un percorso obbligato di revisione del proprio ruolo, nell'ambito di un processo di profonda trasformazione multidimensionale.

Da una parte, infatti, la biblioteca accademica deve affrontare le pressanti sfide costantemente introdotte dalle trasformazioni tecnologiche che, da tempo, minacciano le fondamenta della biblioteca di tradizione, forzando verso profonde revisioni di competenze, servizi, gestione degli spazi, apparati tecnologici, etc. Contemporaneamente, il proliferare di atenei cui si è assistito negli ultimi trenta-quarant'anni, ed in particolar modo la crescita esponenziale del numero di università nei paesi emergenti, ha ingenerato un fenomeno di massificazione dell'esperienza universitaria cui sono state applicate le leggi del libero mercato.

La crescita della domanda d'istruzione di terzo livello ha dato vita ad una vera e propria filiera dell'economia della conoscenza, spesso caratterizzata da una visione neo-liberista delle università. Si arriva così alla nascita dei cosiddetti "quasi-mercati" [1], soggetti anch'essi ai tradizionali meccanismi competitivi su scala sovranazionale, improntati su modelli, fortemente ispirati al sistema anglo-americano, basati su tre elementi fondativi: autonomia istituzionale delle università, meccanismi competitivi di finanziamento, valutazione della qualità di ricerca e insegnamento [2].

La competizione su scala sovranazionale (sia con il consolidato e potente mercato statunitense ma anche con la nuova frontiera dei paesi "emergenti", come i BRICS) ha spinto tutti i paesi europei a convergere verso un processo comune di revisione dei propri sistemi universitari che ha condotto alla costituzione della European Higher Education Area. L'università dunque, in questa fase di mutazione, non si trova più ripiegata su se stessa, quale unica comunità di riferimento, ma aperta ad un costante confronto con i propri competitors.

Questa pressione induce ad una analisi profonda di quale ruolo svolgano ora e possano auspicabilmente svolgere in futuro i servizi bibliotecari per il proprio ateneo. Non con la primaria finalità di individuare il possibile ROI delle biblioteche, "giustificandone" quindi la presenza attraverso analisi quantitative ex post, ma con quella di individuare le possibili linee di sviluppo strategico delle biblioteche, in allineamento con quelle dei rispettivi atenei e dimostrare così che la biblioteca conferma il proprio ruolo distintivo di mediatore dell'informazione, declinandolo verso un'utenza diversificata e con esigenze specifiche, ma contemporaneamente implementandolo, intraprendendo nuovi percorsi d'innovazione e di cooperazione interna ed esterna.

Tale processo stimola un ragionamento di analisi comparativa dei sistemi bibliotecari accademici che sfocia nella definizione di un nuovo paradigma della biblioteca, testimone dell'interpretazione delle nuove sfide poste dal mutevole contesto ambientale. Una concettualizzazione che adotti nuove competenze per un supporto trasversale alle attività strategiche dell'università (formazione, conoscenza e ricerca).

Un tema che si intreccia con la capacità delle biblioteche di percorrere strade innovative, governando le incertezze secondo paradigmi evoluti. Wendy Lougee nel suo studio The Diffuse Library Revisited [3] si richiama a Khun e al concetto di paradigma scientifico per spiegare come, analogamente alle rivoluzioni scientifiche, il contesto attuale presenti delle "anomalie" [4] che mettono in dubbio l'efficacia delle tradizionali pratiche delle biblioteche e che costringono a ripensare ad un nuovo paradigma, ossia ad un insieme di nuove regole e strumenti che dovranno essere proposte alla comunità di riferimento.

2. Il posizionamento strategico

Il tema del posizionamento competitivo degli atenei assume un peso preponderante nel consolidamento della fama internazionale, spesso costruita attraverso i rankings universitari. L'impatto comunicativo generato dalle classifiche internazionali, malgrado effettivamente esse diano rappresentazione solo di una percentuale residuale, tra l'1% e il 3%, dei 17.000 atenei mondiali [5], ha posto al centro dell'interesse il fattore "reputazione", quale aspetto cruciale con cui le università devono misurarsi.

Direttamente connesso al tema del posizionamento degli atenei è quello della misurabilità delle performance delle università. L'introduzione della misurazione per la valutazione comparativa, sempre più frequentemente, spinge gli atenei verso politiche di gestione manageriale e di controllo dei risultati di performance. Ma come dimostrare quindi il contributo che la biblioteca apporta al posizionamento dell'ateneo? Quali sono gli strumenti da sviluppare per evidenziarne la funzione strategica?

La crisi identitaria delle biblioteche accademiche ha stimolato un'attenzione del tutto nuova verso la pianificazione strategica, anche in ambito bibliotecario. Tendenza avvalorata anche dal nuovo standard ISO 16439 2014, Methods and procedures for assessing the impact of libraries [6], che evidenzia la necessità di valorizzare l'impatto delle biblioteche assecondando finalità specifiche, quali:

Il paragrafo 7.2.5.3 dello Standard ISO definisce la missione delle biblioteche accademiche (supportare apprendimento, insegnamento e ricerca, mettendo a disposizione accessi alle relative risorse informative, opportunità per lo studio e la ricerca stessa, assistenza professionale) per poi integrarla con gli obiettivi istituzionali delle università.

3. Il ruolo strategico della biblioteca accademica

A dimostrazione di tale tendenza, è utile intraprendere un'analisi dei comportamenti adottati in alcuni atenei internazionali, per verificare il grado di allineamento tra le azioni e le politiche di sviluppo dei servizi bibliotecari e le strategie perseguite dagli Atenei di appartenenza.

L'obiettivo del presente lavoro è, quindi, quello di tracciare un percorso attraverso il quale evidenziare come le biblioteche accademiche possano essere strumenti centrali per il raggiungimento degli obiettivi degli atenei nonché contribuire alla ridefinizione delle strategie di sviluppo degli atenei stessi. Direzione che si riallaccia esplicitamente ad un precedente studio [7] in cui, partendo da un campione di riferimento di atenei internazionali, individuati nell'ambito del ranking universitario QS, si è svolta un'analisi comparativa di un gruppo di università in cui le azioni e le politiche di sviluppo dei servizi bibliotecari erano strettamente ed esplicitamente connesse alle strategie individuate dagli atenei di appartenenza.

Sono state pertanto estrapolate le connessioni esistenti tra strategie di ateneo e obiettivi delle biblioteche, attraverso il confronto fra due dimensioni:

 

  1. l'impatto strategico della biblioteca all'interno dell'ateneo, declinato attraverso cinque criteri riferiti alla presenza di piani strategici o di policy della biblioteca e al loro grado di aderenza al piano strategico di Ateneo nonché alla facile accessibilità di questi documenti con la predisposizione di specifiche pagine web dedicate a questo scopo;
  2. la strategia d'innovazione adottata dalle biblioteche declinata attraverso quattro criteri relativi all'offerta e all'organizzazione di servizi rispondenti ai principali obiettivi delle proprie università, quali la comunicazione scientifica, i servizi a sostegno della ricerca, il network con territorio e con altre università, i servizi a sostegno della didattica

 

4. Il nuovo paradigma

L'analisi comparata di piani strategici, roadmap, vision delle università e delle rispettive biblioteche ha condotto ad una tendenziale convergenza verso tre comuni assi di sviluppo:

1) Digital model: servizi digitali per la ricerca e la didattica diffusi e distribuiti secondo un modello aperto e non vincolato solo al luogo fisico della biblioteca;

2) Internal network: rimodulazione organizzativa inclusiva delle biblioteche, con lo scopo di coinvolgere trasversalmente, nella realizzazione delle attività, altri settori dell'Ateneo;

3) External communities: apertura delle biblioteche ad una più ampia comunità che coinvolge sia quella territoriale sia quella globale

I tre assi di sviluppo si configurano quindi come percorsi fondanti che, realizzandosi in azioni innovative, sono capaci di rendere conto delle trasformazioni in atto, allineandosi ai principali obiettivi degli atenei:

1) Education and learning: sostenere la formazione degli studenti;

2) Research and Innovation: valorizzare la qualità scientifica dei ricercatori, lo sviluppo della produzione scientifica qualitativa nonché incentivare il trasferimento della conoscenza a beneficio della società;

3) Sustainability and Social responsability: minimizzare l'impatto degli atenei sull'ambiente ed aumentare la coesione sociale nonché favorire la crescita culturale, il progresso economico e sostenibile del territorio;

4) Internationalisation: internazionalizzare la ricerca (attraverso la partecipazione ai programmi europei e la stipula di accordi bilaterali con le Università straniere) e la didattica (mobilità dei docenti e degli studenti.

Intrecciando gli assi strategici di sviluppo delle biblioteche, con gli obiettivi prioritari dell'Ateneo a favore degli studenti, della ricerca, e della sostenibilità ambientale nonché della responsabilità sociale e della internazionalizzazione, si compone una matrice di riferimento, un possibile common ground di sviluppo delle azioni innovative messe in atto dalle biblioteche accademiche (fig. 1).

 

COMMON GROUND

LIBRARY STRATEGIC AXIS

DIGITAL MODEL

servizi digitali per la ricerca e la didattica diffusi e distribuiti secondo un modello aperto e non vincolato solo al luogo fisico della biblioteca

INTERNAL NETWORK

rimodulazione organizzativa inclusiva

EXTERNAL COMMUNITIES

apertura ad una più ampia comunità che coinvolge sia quella territoriale sia quella globale

EDUCATION/
LEARNING

Digital information literacy

competenze informative, anche rispetto a temi quali copyright, privacy, licenze e strumenti di informazione, sia integrati in programmi accademici sia erogati tramite programmi e-learning

Library Commons / Library Learning Centre

spazi flessibili all'uso, per ospitare attività di studio diversificate, che consentano di combinare la biblioteca e il laboratorio informatico in un macroservizio a supporto di conoscenza, istruzione e ricerca, che comprenda le funzioni della biblioteca, laboratorio, spazi per seminari, area relax in un spazio coesivo

Lifelong learning

supporto allo sviluppo di competenze informative nelle scuole, in collaborazione con gli insegnanti
servizi per alumni

RESEARCH/
INNOVATION

Scholarly Communication

monitoraggio dell'impatto della ricerca, analisi bibliometrica, pubblicazioni digitali, repository, copyright, Open Access

Working Cross-Functionally

collaborazione interna al'ateneo (es. ufficio della ricerca, ICT) per potenziare il quantitativo, il valore e l'impatto di prodotti digitali istituzionali, sviluppare strategie editoriali, stimolare e semplificare la pubblicazione open access e introdurre servizi di preservazione dei contenuti digitali

National and international cooperation

attività cooperative con altre istituzioni per la promozione e lo sviluppo di progetti speciali

Data management and data curation

Data management:
organizzazione del ciclo dei dati della ricerca, dalla loro produzione, alla disseminazione fino all'archiviazione dei risultati

Data curation: conservazione e gestione dei dati per l'intera durata del loro ciclo di fruizione (scientifica, e amministrativa) con lo scopo di supportare la riproducibilità dei risultati e il loro riutilizzo , assicurandone la fruibilità a lungo termine , la preservazione , l'autenticità e l'integrità

Involvement in research activity: library liaison service

Ruolo attivo del bibliotecario nelle fasi di ricerca
- supporto alla ricerca interdisciplinare, assistenza al corpo docente che intraprende nuovi settori di ricerca senza avere competenze informative profonde
- lavora direttamente con i team di ricerca e li supporta nelle fasi di reperimento delle informazioni, nella gestione dei dati e nella creazione e disseminazione degli output
- assiste i ricercatori nell'acquisizione di competenze riguardanti il ciclo di vita dei dati
- collabora con lo staff IT per l'implementazione di strumenti on line che favoriscano le diverse fasi della gestione dei dati della ricerca
- fornisce supporto e consulenza per esigenze connesse alla e-science, e ricerca attivamente canali di finanziamento per lo sviluppo di servizi e strumenti

Metadata registration

servizio alla comunità interna ed esterna di emissione di codici identificativi per prodotti digitali (DOI), e standar d per la pubblicazione di dati

SUSTAINABILITY & SOCIAL RESPONSIBILITY

Digitisation

raccolta, organizzazione e conservazione dei contenuti; creazione di surrogati digitali di materiali originali (ocr, tesi digitali, collezioni speciali). Unità organizzative specificamente dedicate alla digitalizzazione.

 

Cost-effective strategy

strategie per la sostenibilità dello sviluppo e della gestione di collezioni, strumenti, infrastrutture e servizi (licenze cooperative, deposito condiviso) attraverso la collaborazione con altre istituzioni

Outside academia

spazi e risorse fruibilianche da comunità esterne, anche non accademiche

INTERNATIONALISATION

 

Global network information service

servizi specifici per l'utenza internazionale

 

Figura 1 Schema del Nuovo paradigma della biblioteca accademica (common ground)

Nell'interpretazione del nuovo paradigma si evidenzia il ruolo di disseminazione culturale che, strategicamente, la biblioteca deve interpretare per costituire un punto di riferimento imprescindibile all'interno e all'esterno della comunità accademica. L'Università infatti è chiamata a produrre nuova conoscenza che determini sviluppo economico e sociale, a livello locale e nazionale. [8]

Nel 2006 il progetto PRIME, Network of Excellence dell'Observatory of European University, ha identificato otto elementi che maggiormente caratterizzano la terza missione delle Università, ovvero la funzione che l'accademia deve svolgere nel valorizzare e trasferire i risultati della ricerca, trasformandoli in conoscenza comune.

Tra gli elementi che facilitano il trasferimento delle conoscenze è fondamentale il rapporto istituito tra Università e territorio. La presenza dell'Università costituisce un agente economico di sviluppo territoriale su piani diversi: datore di lavoro e elemento attrattore di studenti non residenti. Quando collocata all'interno della città, può incidere sullo sviluppo urbano dei servizi e delle infrastrutture. Infine può offrire servizi a scuole e studenti degli istituti superiori, potenziali futuri utenti dell'Ateneo (Fig. 2)

Figura 2 Elementi di caratterizzazione della terza missione dell'Università (tratto da PRIME - OEU Project)

In questo contesto di riferimento, la biblioteca accademica ricostruisce il suo ruolo, sia rafforzando la propria competenza distintiva nella diffusione della conoscenza, sia intraprendendo nuovi percorsi di innovazione e di cooperazione interna ed esterna, allargando il raggio di azione al territorio. Una nuova visione sociale della biblioteca, che la pone in linea con la terza missione dell'università [9] e la obbliga ad abbandonare l'autoreferenzialità e a stringere un patto di alleanza con il territorio, i cittadini, le organizzazioni culturali, le piccole medie imprese, le scuole, gli archivi e i musei [10].

Nell'esame dei piani strategici delle università analizzate ricorre spesso, infatti, il tema della responsabilità sociale e dell'apertura al territorio, declinato anche all'interno dei documenti di sviluppo delle biblioteche.

4.1. Il piano strategico dell'Università di Manchester

Questo piano strategico individua nella Social Responsibility uno dei core goals:

The three core goals: world-class research, outstanding learning and student experience, and social responsibility have been reviewed and further enhanced and, in addition, the University has now identified eight enabling strategies [11]. […] Social responsibility describes the way we are making a difference to the social and economic well-being of our communities through our teaching, research, and public events and activities.

Tale obiettivo viene così declinato dal piano strategico della biblioteca:

Through Widening Participation and the Education and Learning programme, we will develop an offer to schools and colleges and significantly increase our provision of formal and informal learning opportunities, initially aimed at schools, colleges and community groups in areas of socio-economic deprivation and local communities, as identified in the University' strategic aims for increasing Social Responsibility.

La biblioteca costituisce quindi uno strumento fondamentale nel contribuire allo sviluppo culturale del contesto territoriale, aprendo i propri spazi e servizi anche al mondo non accademico e costruendo nuovi proficui legami con le istituzioni culturali. Pertanto, per il raggiungimento di tale obiettivo, la biblioteca dell'Università di Manchester declina il tema della Social Responsibility attraverso le seguenti azioni:

Creating Communities

We will connect people and develop communities of practice by knowing and understanding our audiences, providing them with physical and virtual collaboration spaces, and encouraging interaction, participation, innovation and knowledge creation.

We will be creative and innovative in the use of our collections, services and spaces to widen participation in education and culture.

We will develop service opportunities for University alumni that will encourage life-long relationships with the University.

We will support the University's Internationalisation Strategy by providing physical and virtual services and spaces, which encourage a multinational environment, and by presenting a strong library brand which attracts international students and researchers.

We will explore the feasibility of a service offer to the local economy.

La responsabilità sociale viene quindi qui interpretata nelle dimensioni dell'accessibilità degli spazi, nello sviluppo di programmi di Life-long learning e nella creazione di un ambiente (reale e virtuale) internazionale.

4.2. L'Università di Edimburgo

Essa nel proprio piano di sviluppo individua alcuni key themes funzionali al raggiungimento degli obiettivi di Ateneo: tra questi compaiono Life-long community, Social Responsibility, Partnerships, Equality and Widening Partecipation (Fig. 3). [12]

Anche in questo caso la biblioteca svolge un ruolo primario nella connessione tra Università e territorio e nell'amplificare il potenziale di contatto con utenti esterni. [13]

Figura 3 Azioni dal piano strategico della Biblioteca dell'Università di Edimburgo

4.3. Ohio Library University e Newcastle Library University

La Ohio Library University nel suo piano strategico enuncia quale obiettivo prioritario:

Establish mutually beneficial partnerships with the citizens and institutions of Ohio, the nation, and the world so that our communities are actively engaged in the exciting work of The Ohio State University [14]

Così anche la biblioteca dell'Università di Newcastle ha istituito rapporti di collaborazione con istituti superiori, facilitando l'accesso alle proprie collezioni, programmando azioni di sviluppo di competenze informative (Extended Project Qualification) per studenti medi e identificando nuovi progetti, da realizzare con il supporto di altri servizi interni, per il sostegno della transizione da scuola a università.

5. Conclusioni

Da quanto esaminato emerge quindi che le biblioteche hanno introdotto azioni innovative a supporto dello sviluppo dei principali obiettivi delle università a favore degli studenti, della ricerca e della sostenibilità ambientale, nonché della responsabilità sociale e dell'internazionalizzazione. Segno di una direzione concreta dell'istituzione accademica, di cui la biblioteca diviene uno fra gli asset prioritari.

Il paradigma così definito, in una ideale linea d'implementazione nei diversi contesti universitari, può costituire uno strumento di riferimento per misurare il valore strategico dei relativi sistemi bibliotecari, nonché configurarsi come elemento chiave nella comunicazione esterna e interna degli atenei. Il concetto di reputazione di un Ateneo, la sua capacità di attrarre utenze e risorse, si lega facilmente anche alla sua capacità di comunicazione, alla sua perizia nel farsi conoscere orientandosi verso una logica di accountability, determinante in un contesto caratterizzato da un aumento della complessità, della rapidità dei processi e del numero di attori in gioco.

Francesca Ferrari - Politecnico di Milano, e-mail: francesca.ferrari@polimi.it
Daniela Grandin - Università Ca' Foscari Venezia, e-mail: grandin@unive.it
Cristina Mandelli - Politecnico di Milano, e-mail: cristina.mandelli@polimi.it


Note

[1] Agasisti, T. - Catalano, G., Governance models of university systems: towards quasi-markets? Tendencies and perspectives: a European comparison, "Journal of Higher Education Policy and Management", 28 (2006), 3, p.245-262.

[2] Arnaboldi, M. - Azzone, G., Constructing performance measurement in the Public Sector, "Critical Perspective on Accounting", 21 (2010), 4, p. 266-282.

[3] Lougee, W., The diffuse library revisited: aligning the library as strategic asset, "Library hi tech", 27 (2009), 4, p. 610-623.

[4] Lougee, W., cit. "Sometimes a normal problem, one that ought to be solvable by known rules and procedures, resists the reiterated onslaught of the ablest members of the group within whose competence it falls… revealing an anomaly that cannot, despite repeated effort, be aligned with professional expectations… And when it does - when, that is, the profession can no longer evade anomalies that subvert the existing tradition of scientific practice - then begin the extraordinary investigations that lead the profession at last to new set of commitments, a new basis for the practice of science" (p. 614).

[5] Rauhvargers, A., Global University Rankings and Their Impact. European University Association, 2011, <http://www.eua.be/pubs/Global_University_Rankings_and_Their_Impact.pdf>.

[6] ISO 16439:2014 (E), Information and documentation. Methods and procedures for assessing the impact of libraries.

[7] Grandin, D. - Ferrari, F. - Mandelli. C., Biblioteche come strumenti strategici per la competitività degli Atenei, "Biblioteche oggi", 33 (2015), 2, p. 33-44.

[8] Laredo, P., Toward a third mission for Universities, <http://portal.unesco.org/education/fr/files/53913/11858787305Towards_a_third_Mission_universities.pdf/Towards_a_third_Mission_universities.pdf>. "The starting point is the assimilation of fundamental research to codified knowledge and thus to information. This economic assimilation is critical since it tells that this "good", once produced, is very difficult to appropriate".

[9] Boffo S. - Moscati R., La terza missione dell'università: problemi e indicatori da una ricerca internazionale <http://www.learning4.it/2015/03/04/la-terza-missione-delluniversita-problemi-e-indicatori-da-una-ricerca-internazionale/>. "La Terza Missione dell'Università, nei paesi anglosassoni viene definita Third Stream, o a volte anche - con un significato che include anche attività di orientamento e promozione- Outreach. In tutte queste definizioni si mette a fuoco l'offerta diretta di risorse dell'istituzione accademica a beneficio di parte o di tutta la comunità, oltre che dell'università stessa. Ci si riferisce dunque alla generazione, trasmissione, applicazione e salvaguardia della conoscenza per il beneficio diretto della società e dei soggetti esterni all'accademia".

[10] Cassella, M., Strumenti sociali e ruolo della biblioteca tra missione istituzionale e identità sociale. Come cambiano le strategie di servizio al tempo dei social network, paper presentato al Convegno AIB 12-13 marzo 2014.

[11] Manchester University, Manchester 2020. The strategic Plan for the University of Manchester, <http://www.manchester.ac.uk/discover/vision/>.

[12] University of Edinburgh, The University of Edinburgh Strategic Plan 2012-2016, <http://www.ed.ac.uk/schools-departments/governance-strategic-planning/strategic-planning/strategic-plan-2012-16>.

[13] University of Edinburgh, IS Technology Enhanced Learning Strategy, 2014-2017, <http://www.ed.ac.uk/polopoly_fs/1.126460!/fileManager/IS%20Technology%20Enhanced%20Learning%20Strategy_MASTER7.pdf>.

[14] Ohio State University, The strategic Plan Universities Library 2011-2016, <http://library.osu.edu/about/administration/strategic-plan/>, p. 34.




«Bibliotime», anno XVIII, numero 2 (luglio 2015)

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