La biblioteca vende, recita il titolo di un libro sulla tariffazione dei servizi bibliotecari ¹; contestualmente, possiamo aggiungere, la biblioteca compra, ovvero vende alcuni servizi e ne compra altri per raggiungere i propri obiettivi, tratto tipico delle organizzazioni dell'era postindustriale ².
Quando si parla di esternalizzazione nella Pubblica Amministrazione si intende generalmente riferirsi alla "cessione a terzi dell'erogazione di servizi collettivi a domanda individuale, dove tuttavia la gestione è a carico dell'ente pubblico che rimane l'unico responsabile del soddisfacimento dell'utenza (pertanto non si rientra nella forma di privatizzazione)" ³.
In realtà, nella gestione delle biblioteche di Ateneo sono state adottate nel corso del tempo svariate tipologie di apertura all'esterno, dalla subfornitura (in cui la biblioteca commissiona all'impresa semplicemente la realizzazione di una specifica e limitata fase produttiva, spesso corrispondente ad un processo interno) a forme di outsourcing comportanti un rapporto di collaborazione più stretto con i privati, impostato su basi quasi paritarie e finalizzato alla realizzazione di servizi strategicamente molto importanti, come appunto i servizi al pubblico.
Cerchiamo quindi di ricostruire quali sono i servizi che i SBA tendono a comprare, a quale fine, con quali mezzi e, dove possibile, con quali risultati.

Da una sommaria ricognizione delle principali esperienze documentate nella letteratura professionale italiana ⁴ più recente e nei siti universitari emergono le seguenti aree di intervento, sia a livello di singola biblioteca che di Sistema Bibliotecario di Ateneo:

fra le attività di front line:

1. il servizio di distribuzione e prestito del materiale e quello di prima assistenza all'utente;
2. il servizio fotocopie, talvolta appaltato ad una ditta esterna, talaltra offerto a livello minimale, quando la biblioteca abbia soltanto autorizzato la ditta alla installazione di macchine fotocopiatrici self service nei punti di servizio (in questo caso l'esternalizzazione è limitata alla manutenzione della funzionalità degli strumenti, a garanzia della qualità della copia, e alla fornitura automatica delle tessere per il pagamento delle copie) ⁵;

1. fasi dell'iter del trattamento del libro; in Italia non si esternalizzano tanto i processi di selezione e acquisizione ⁶ - a meno che non si voglia intravedere nell'offerta di "pacchetti" di risorse documentarie da parte degli editori una larvata forma di collaborazione apparentemente non retribuita -, quanto piuttosto la catalogazione, soprattutto in occasione di progetti di recupero del pregresso nel sistema automatizzato, di produzione di cataloghi di periodici, di valorizzazione di libri antichi, fondi di pregio e documenti di interesse archivistico conservati nelle biblioteche;
2. parte della gestione degli abbonamenti ai periodici (mi riferisco per esempio al servizio di consolidamento per periodici cartacei e ad altri servizi aggiuntivi rispetto alla semplice fornitura come l'attivazione dei periodici elettronici), spesso affidata ad agenzie commissionarie, come si evince dai capitolati della gare europee di appalto per la fornitura di periodici che alcuni Atenei italiani hanno recentemente espletato;
3. attività attinenti alla gestione del libro inteso come oggetto materiale (il trasferimento di volumi fra biblioteche interne al SBA - es. dall'ufficio per la catalogazione centralizzata ai vari punti di servizio - oppure la raccolta dei volumi ai fini del prestito interbibliotecario, la gestione del pozzo librario, il riordino dei volumi movimentati nelle sale a scaffale aperto, la rilegatura, il restauro e altri interventi volti a garantire una migliore conservazione dei volumi);
4. i servizi cosiddetti "ausiliari" e "generali" nelle biblioteche (pulizie, sorveglianza, gestione e manutenzione locali, attività per il controllo delle norme di igiene e sicurezza, etc.): quando non sia possibile fare affidamento sugli uffici competenti dell'Ateneo, si ricorre all'esternalizzazione, onde evitare che alcune di queste attività vengano svolte da personale bibliotecario qualificato;
5. attività di recente sviluppo nei SBA; ad esempio, nel processo di editoria elettronica, la University Press dello SBA fiorentino ha esternalizzato sinora la gestione del sistema di print on demand, soprattutto per problemi di tipo amministrativo legati alla vendita di servizi ⁷; e ancora, nell'ambito dell'attività consortile finalizzata allo sviluppo dell'accesso alle risorse elettroniche, C.I.P.E. si avvale della competenza di un privato per la negoziazione diretta con gli editori internazionali e per la consulenza nel settore ⁸;
6. servizi tecnologicamente avanzati (integrazione di risorse su web, catalogazione di risorse elettroniche, grafica per la realizzazione di dèpliant e altri strumenti di promozione dei servizi, varie tipologie di servizi telematici e informatici non fornite dai settori informatici interni all'Ateneo);
7. alcune fasi del processo di misurazione e valutazione;
8. organizzazione del processo di formazione e riqualificazione professionale del personale bibliotecario ⁹.

Fra i progetti più importanti e di vaste dimensioni di esternalizzazione del servizio al pubblico di cui si ha notizia anche su Internet evidenzio quello realizzato dal SBA di Trento ¹⁰, dove sono stati interamente appaltati i servizi di distribuzione-prestito e la gestione dell'archivio-deposito di due poli bibliotecari con orari di apertura estesi alla sera e ai giorni festivi. Fra le motivazioni sono indicate la carenza di personale in una fase transitoria di avvio di un progetto di ristrutturazione delle biblioteche e la problematica convivenza fra personale interno ed esterno in un contesto orientato ormai tradizionalmente all'esternalizzazione anche parziale di tali servizi. Lo strumento utilizzato è stata una gara d'appalto bandita con la formula della migliore offerta (destinata però ad essere migliorata negli anni successivi con la formula dell'offerta economicamente più vantaggiosa), contenente dettagliate specificazioni di requisiti, attività, mansioni. I vantaggi ottenuti attengono soprattutto alla possibilità di modellare ai flussi di utenza con costi accettabili il numero degli addetti al servizio, garantendo così il mantenimento degli standard quantitativi prefissati. I problemi riscontrati riguardano invece la qualità del prodotto (si sono verificati episodi attribuibili alla negligenza di chi si sente "di passaggio"), alla difficoltà di controllo effettivo sulle prestazioni e la presenza del personale esterno (che non può essere in questi casi direttamente gestito dal personale interno) e allo scollamento fra l'ente erogatore del servizio e i suoi fruitori.

Sempre nell'ambito dell'esternalizzazione dei servizi al pubblico, ritengo utile descrivere anche un progetto realizzato dal Coordinamento centrale del SBA di Firenze, che, in collaborazione con altri Uffici dell'Ateneo e con l'Azienda regionale per il diritto allo studio, dal 2000 ha allestito e mantenuto in funzione due sale attrezzate ciascuna con 30 stazioni di lavoro collegate in rete e dotate di una stampante condivisa, riservate agli studenti dell'Università di Firenze, con orario di apertura per due anni esclusivamente serale (ore 19-23), ma da alcuni mesi esteso in una sala anche al sabato (ore 9-18.30); la sorveglianza delle sale è affidata a guardie giurate, mentre il servizio di prima assistenza all'utente e istruzione nell'uso degli strumenti di ricerca delle risorse informative in rete è erogato da studenti universitari che lavorano part time. Un progetto simile era già stato promosso e realizzato dal SBA nel 1998 in collaborazione con il Comune di Firenze, quando si era sperimentata per sei mesi l'apertura notturna delle Biblioteche comunali, utilizzando allora associazioni studentesche universitarie per funzioni di assistenza e informazione, nonché di sorveglianza sul corretto svolgimento delle attività di studio e di consultazione del materiale librario.
In entrambi i casi la motivazione principale che ha spinto all'esternalizzazione è da ricercare nell'intento di soddisfare con le risorse e gli strumenti anche normativi a disposizione (cioè in una situazione di sottorganico e in presenza di vincoli sulle nuove assunzioni e sul lavoro straordinario) le esigenze espresse pressantemente dagli studenti dell'Ateneo di usufruire delle strutture bibliotecarie per un orario più prolungato rispetto alle attuali 57 ore settimanali medie di ciascuna Biblioteca del SBA, soprattutto per la navigazione in rete e la lettura di libri propri o ottenuti in prestito (nel SBA è attivo anche il servizio di prestito notturno e festivo, che consente durante i periodi di chiusura delle biblioteche la lettura dei volumi esclusi dal prestito esterno).
Il servizio attuale ha incontrato un forte favore dell'utenza (le sale sono frequentate complessivamente da circa un centinaio di studenti al giorno ¹¹, mentre il precedente progetto non aveva raggiunto i risultati attesi e ne fu interrotta la prosecuzione sulla base di un'analisi costi/benefici.
La gestione degli studenti, talvolta anche quando riuniti in associazioni, è risultata molto onerosa per il SBA per gli stessi motivi per cui alcuni responsabili di altre unità amministrative nell'Ateneo preferiscono fare a meno del loro apporto: innanzitutto è costato molto tempo lavoro formarli (gli studenti hanno partecipato durante il proprio orario di lavoro ad un corso formativo di 5 ore tenuto dal personale bibliotecario e hanno usufruito di numerose altre ore di training durante il primo periodo di servizio), contattarli, organizzare i loro turni di lavoro da concordare rispettando le esigenze didattiche di ciascuno, controllare le loro presenze, gestire le loro sostituzioni e le emergenze, a fronte di una prestazione lavorativa che non può superare le 150 ore e che talvolta viene interrotta unilateralmente senza preavviso. Inoltre, le richieste di assistenza e istruzione a loro rivolte risultano pochissime, a causa, oltre che forse di un utilizzo delle ws prevalentemente estraneo alla didattica in senso stretto, anche di una percezione negativa o di una bassa aspettativa da parte dell'utente rispetto alla loro capacità di soddisfare esigenze informative complesse.

Al contrario, questi inconvenienti non si sono verificati nell'esternalizzazione dei servizi al pubblico sperimentata nel punto di servizio del SBA fiorentino attivato nella sede di Prato ¹², per la formula di appalto diversa (non a ore) - fattore di successo evidenziato già dal responsabile del summenzionato progetto di Trento - e la maggiore professionalità del personale addetto, stavolta rappresentato da una cooperativa di servizi specializzata nel settore, la cui competenza era stata vagliata da esperti interni al SBA e non, come nel caso degli studenti part time, da altri uffici dell'Ateneo su criteri del tutto estranei agli obiettivi del servizio bibliotecario. Questo punto di servizio rappresenta una particolarità nel quadro SBA, in quanto parte di una collaborazione più ampia avviata nel 1990 con partner pubblici e privati (le Amministrazioni locali e un'Associazione di industriali, con l'apporto finanziario di un istituto bancario), riuniti con l'Università di Firenze nel Centro erogatore di servizi denominato PIN (Polo universitario della citta di Prato) nell'ambito di un progetto di sviluppo dell'Ateneo sul territorio. La cooperativa che ha in appalto la biblioteca universitaria gestisce, secondo le direttive del Coordinamento centrale SBA e il tutoraggio di un Gruppo di lavoro di bibliotecari di ruolo (che si è occupato, oltre che dell'organizzazione del punto di servizio, anche della formazione del personale esterno), l'informazione bibliografica, la lettura in sede e il prestito in SBN, il prestito interbibliotecario, il document delivery, l'accesso alle banche dati, l'orientamento all'utenza e, da alcuni mesi, anche la catalogazione in SBN. I risultati attesi sono stati raggiunti, a fronte di un rapporto di collaborazione fra personale interno ed esterno affatto scevro di problemi; la sporadica presenza presso il punto di servizio e la reperibilità quasi costante dei referenti interni al SBA per questo progetto hanno fatto sì che fino a questo momento non siano emerse problematiche attribuibili alla separazione fisica fra responsabili e fruitori della qualità del servizio. D'altronde, l'ubicazione di questo punto di servizio del SBA addirittura fuori Provincia avrebbe aggravato la difficoltà di reperire unità di personale interno, già carente nelle sedi storiche e centrali.

Un esempio di esternalizzazione di servizi interni è invece rappresentato da quello in via di attuazione presso la Biblioteca di Scienze Sociali dell'Università di Firenze, che riunisce dal 1999 le ex biblioteche di Giurisprudenza, Scienze politiche, Economia, Statistica ed Emeroteca, attualmente ancora dislocate in sedi separate ma in fase di trasferimento in un campus unico. Poiché le ex biblioteche sono entrate in SBN a partire dagli anni '90 e hanno recuperato il retrospettivo nel catalogo elettronico per lo più secondo il criterio dell'uso, ovvero non a tappeto, bensì a mano a mano che i volumi anteriori all'inizio dell'automazione venivano richiesti in prestito, in vista dell'imminente trasloco e della riunificazione è emersa la necessità di perseguire velocemente l'obiettivo di un recupero totale, con l'eliminazione di tutti i cataloghi cartacei, da realizzare in tre fasi: catalogazione in SBN di fondi speciali della Biblioteca mai descritti fino ad ora (37.136 inventari), catalogazione in SBN dei 296.975 inventari che costituiscono il catalogo retrospettivo della Biblioteca, ricollocazione ed etichettatura di circa 100.000 inventari da collocare a scaffale aperto nella nuova sede.
Si è proceduto innanzitutto alla definizione analitica dei costi (da utilizzare come base d'asta in previsione di una gara d'appalto).

La quantificazione dei costi è avvenuta calcolando:

1. la consistenza dei fondi librari da recuperare;
2. i costi delle singole operazioni (esclusa la catalogazione semantica), desunti da preventivi per la catalogazione in SBN a livello REC presentati da ditte qualificate che operano nel settore, tenendo conto dell'offerta migliore e prevedendo una percentuale di catture - meno costose delle catalogazioni originali - formulata sulla base dei dati relativi all'ultimo anno, rilevati automaticamente dal Sistema;
3. il costo dei pc necessari, desunto dall'offerta migliore fra i preventivi richiesti a ditte specializzate;
4. i costi delle etichette, indicati dalla ditta che fornisce a tutte le biblioteche del SBA le speciali etichette adatte alla stampante termica adottata a Firenze per la stampa dei codici a barre;
5. il costo del tempo lavoro previsto del personale interno, differenziato in base alle fasce stipendiali delle unità a cui si intende affidare la realizzazione del progetto.

Un altro esempio di parziale esternalizzazione di attività interne, motivata stavolta dalla necessità da un lato di un'alta garanzia di neutralità e attendibilità (che un gruppo di lavoro interno al SBA può assicurare in misura minore), dall'altro dall'esigenza dei bibliotecari di formarsi su conoscenze tecniche attinenti ad un settore in cui le esperienze interne sono poche e recenti, è costituito dalla realizzazione di un sondaggio commissionato all'esterno dal Coordinamento Centrale del SBA di Firenze nel 2001, allo scopo di conoscere il grado di soddisfazione degli utenti dei servizi bibliotecari offerti in seno a questa Università. La definizione degli elementi di valutazione da acquisire è stata curata in gran parte dal personale bibliotecario addetto al Management Information System e basata su una batteria di indicatori discussa e approvata dal Comitato di gestione SBA (gruppo di lavoro formato da soli bibliotecari) e dalla Commissione biblioteche SBA (organo di indirizzo ¹⁹ composto da docenti e dal Coordinatore centrale SBA); invece, la formulazione delle domande, l'impostazione delle interviste, la gestione operativa del rilevamento tramite una strumentazione tecnologicamente assai avanzata e l'elaborazione dei risultati è stata affidata a docenti ed altri esperti del Dipartimento di statistica. L'ultima fase di analisi e interpretazione dei dati è ancora in corso e tuttavia l'esperienza di collaborazione in questo settore sta profilandosi come complessivamente positiva, soprattutto per ciò che la differenzia da precedenti iniziative simili, artigianali e dunque carenti sotto il profilo della coerenza, della chiarezza e della fruibilità dei dati, oppure gestite in toto da esperti di indagini sulla soddisfazione del cliente estranei al mondo bibliotecario e conseguentemente, a nostro avviso, incomplete e solo in parte significative ai fini dell'acquisizione di elementi validi di supporto alle decisioni della Dirigenza SBA.
Un ultimo spunto di discussione può essere costituito dalla crucialità della risorsa umana che si manifesta anche in occasione dell'outsourcing, per le eventuali problematiche relative ai rapporti fra personale esterno e personale interno nel lavoro quotidiano, che potrebbero scaturire soprattutto se la scelta di esternalizzare un servizio non venisse compresa dal personale interno adibito e specializzato in esso e fosse quindi percepita come ingiustificata o punitiva. Nell'Ateneo fiorentino non si sono però verificati fenomeni negativi in ordine a ciò, probabilmente perché la reingegnerizzazione del Sistema ha preceduto di molto tempo le citate esperienze e c'è stato un forte coinvolgimento dei bibliotecari nella formazione delle decisioni e nella gestione dell'esternalizzazione ²⁰.

Lo sviluppo dei servizi e/o la riduzione o il contenimento dei costi, nel mutato contesto normativo e gestionale degli Atenei, risultano le motivazioni più frequentemente alla base da un lato della cooperazione fra Sistemi Bibliotecari ²¹ e dall'altro dell'outsourcing, ovvero del coinvolgimento di attori esterni e privati in attività di pertinenza del SBA.
Nei SBA, di fronte al dilemma "make or buy" ²², ci si appoggia ai privati principalmente quando si intende erogare un servizio ad un livello quantitativo tale da non essere raggiungibile con la sola forza lavoro interna a disposizione nel breve periodo, quando si decide di realizzare un prodotto altamente innovativo per il quale sono necessarie competenze tecniche assenti all'interno e difficilmente acquisibili in poco tempo, quando esternalizzare un'attività altamente standardizzata e facilmente valutabile consente di investire le risorse umane interne in attività più qualificate e altrettanto centrali per lo SBA ²³, quando l'ambito dell'esternalizzazione non rientra nel "nucleo tecnico", quando "l'esser terzo" di un collaboratore esterno è necessario all'efficacia dell'azione.
I partner nell'outsourcing del SBA sembrano oggi preferibilmente imprese specializzate e cooperative di servizi ²⁴ non retribuite a tariffa oraria, bensì coinvolte in qualche misura nella realizzazione degli obiettivi di servizio propri del SBA. I servizi esternalizzati non sono risultati sempre in grado di soddisfare le esigenze e le attese del committente in quelle esperienze di outsourcing che hanno visto coinvolti studenti universitari part time o associazioni di studenti, ma hanno presentato alcuni problemi anche le esperienze di appalto ad associazioni temporanee di imprese.

Si sono verificati in passato fenomeni di decentramento produttivo magari anche suffragati da considerazioni sul rapporto costi-benefici ma comunque quasi obbligati o almeno condizionati dall'esistenza di vincoli in organizzazioni rigidamente gerarchiche, chiuse al cambiamento ed estranee alla cultura della mobilità e della flessibilità come erano le biblioteche universitarie fino a qualche tempo fa: non è un caso, infatti, che, dall'analisi diacronica del caso dell'Ateneo fiorentino, in coincidenza con l'avvio nel 1995 della riorganizzazione delle biblioteche in Sistema orientato alla soddisfazione dell'utente attraverso lo sviluppo dei servizi al pubblico, si è verificato dapprima un brusco decremento del numero delle iniziative di affidamento all'esterno di servizi, in quanto il processo di profonda ristrutturazione realizzato ha comportato anche la liberazione di energie inespresse e sino a quel momento sottoutilizzate o sconosciute, al quale sta però subentrando adesso un ritorno alla collaborazione con i privati più consapevole, basata su scelte supportate da strumenti e criteri che si ispirano a tecniche di management più evolute.
L'esternalizzazione sembra comunque ora destinata a divenire uno strumento necessario ai nuovi modelli di organizzazione dei SBA, particolarmente orientati allo sviluppo delle relazioni esterne in funzione dello sviluppo dei servizi e del soddisfacimento delle esigenze dell'utenza (qualche sociologo parla di network per descrivere l'intrico di relazioni ambientali in cui le organizzazioni si muovono oggi). Esistono chiari segnali che il rapporto con le imprese acquista sempre maggiore importanza per gestire le biblioteche universitarie in modo più efficace ed efficiente, nella misura in cui si standardizzano le procedure, cresce la capacità progettuale nel SBA e si diffonde in modo pervasivo a tutti i livelli, sino a consentire di individuare con cura tutti gli elementi necessari alla realizzazione dei progetti - compresi quelli, talvolta trascurati, relativi alle competenze del personale e a costi legati all'analisi sottesa alla scelta di esternalizzare, alla ricerca di interlocutori affidabili, alla stesura dei contratti, al coordinamento e all'espletazione dei rapporti con l'impresa assegnataria, al monitoraggio e controllo, alla perdita di riservatezza -, si controlla anche in corso d'opera l'avanzamento dei progetti, si misurano con indicatori pertinenti e si valutano con strumenti professionali i processi, i prodotti, le prestazioni; un SBA riorganizzato al suo interno e che tenda a divenire sistema di qualità (soprattutto se lo fa contestualmente e coerentemente con gli altri settori dell'Ateneo ²⁵) può permettersi di estendere l'ambito dell'esternalizzazione con garanzia di qualità sui risultati, avvalendosi proficuamente di competenze esterne addirittura in attività strategiche, laddove si intraveda l'opportunità di creare in questo modo il know how interno necessario al mantenimento e all'implementazione di servizi innovativi, una volta avviati, oppure laddove la situazione consenta di godere dei vantaggi dell'outsourcing dei servizi continuando a detenerne saldamente la gestione.
D'altro canto, la recente teoria dell'economia dei costi di transazione vede l'impresa, più che come una funzione della produzione, come una struttura di "governance" il cui problema fondamentale ormai è quello di stipulare e garantire contratti (transazioni) affidabili ed efficienti ²⁶; l'organizzazione diviene un modello stabile misto fra la gestione interna (che utilizza strumenti come la gerarchia o la matrice, o altre forme ancora) e la transazione esterna, che presuppone la massima flessibilità per adattarsi alle incertezze, ovvero alle opportunità, dell'ambiente.

Esternalizzare, ovvero acquistare sul mercato servizi anziché produrli al proprio interno, non è, a mio avviso ²⁷, un valore di per sé ²⁸, ne' comporta obbligatoriamente il miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza del SBA o di altri settori della PA; può però rappresentare in questo momento un potente mezzo mutuato dalla cultura d'impresa - se utilizzato nel rispetto della dignità e della professionalità dei lavoratori esterni e interni, in maniera non acritica ²⁹ e non come mero strumento di riduzione dei costi di produzione , bensì in funzione del miglioramento della qualità dei servizi - per garantire la sopravvivenza e la crescita dell'Università pubblica come luogo di esercizio del diritto alla libertà di insegnamento, di apprendimento e di ricerca ³⁰.

1. CUPELLARO Marco, La biblioteca vende. Costi e tariffe dei servizi bibliotecari, Milano, Editrice Bibliografica, 1987.
2. HATCH Mary JO, Teoria dell'organizzazione. Tre prospettive: moderna, simbolica, postmoderna, Bologna, Il Mulino, 1999, p. 25 e 187.
3. RICCIARDI Antonio, L'outsourcing strategico: modalità operative, tecniche di controllo ed effetti sugli equilibri di gestione, Milano, F. Angeli, 2000, p. 61.
4. per una bibliografia selettiva su analoghe esperienze all'estero v. BENAUD Claire and BORDEIANU Sever, Outsourcing in academic libraries : a selective bibliography, "Reference services review", 1999, v. 27, n. 1, p. 78-89; fra i siti più interessanti sull'argomento v. http://www.ala.org/outsource.
5. nella prassi di rivolgersi per il prestito interbibliotecario e il servizio di document delivery al BLDSC o ad altri fornitori, non presupponendo la rinuncia da parte del bibliotecario al contatto diretto con l'utente in un servizio di front line, non mi è sembrato di poter ravvisare una forma vera e propria di outsourcing.
6. In Italia non è mai invalsa la forma statunitense di esternalizzazione della selezione delle raccolte rappresentata dall'approval plan e dal blanket order, che peraltro risulta ora in declino a causa della diminuzione della disponibilità finanziaria delle biblioteche.
7. http://epress.unifi.it/index.html (u.c. 25.04.02).
8. http://www.uniroma1.it/infer/cipe.html; sull'argomento, v. p. es. BARDI Luca, La cooperazione per l'informazione elettronica, in http://www.unifi.it/universita/biblioteche/formazione/cooperazione (u. c. 26.04.02); GIORDANO Tommaso, Consorzi per la condivisione di risorse informative elettroniche, "Biblioteche oggi", v. 19, n. 7, p. 16 ss.
9. È accaduto presso l'Università di Firenze, per decisione della Direzione amministrativa: il SBA si è limitato in questa occasione a collaborare con la ditta incaricata.
10. BELLINI Paolo, Appaltare il servizio dell'archivio-deposito, "Bollettino AIB", 1999, v. 39, n. 1/2, p. 51-6 e www.biblio.unitn.it (u. c. 04.04.02).
11. 11. v. rapporto 2001 SBA su http://www.unifi.it/universita/biblioteche/relazioni/relazione_sba_2001.pdf (u. c. 26.04.02).
12. http://www.unifi.it/universita/biblioteche/pin.htm (u.c. 26.04.02).
13. A titolo di esempio, oltre che in altri Atenei, sono state fatte esperienze di appalto della catalogazione anche presso l'Università di Lecce (http://www.unile.it/ateneo/novita/stampa/dettaglio_comunicato.asp?ident=286) e presso l'Università di Roma Tre (https://www.aib.it/aib/congr/co99bultrini.htm) (u. c. 25.04.02).
14. HIRSON Arnold e WINTERS Barbara, Outsourcing library technical services: a how-to-do-it manual for librarians, New York-London, Neal-Schuman Publishers, 1996, p.6 ss.
15. GORMAN Michael, Metadati o catalogazione?, "Biblioteche oggi", v. 19, n. 5, p. 8 ss.
16. CARTER Kathy, Outsourced cataloguing and physical processing at the University of Alberta Library, in Outsourcing library technical services operations: practices in academic, public, and special libraries, edited by Karen A. Wilson and Marylou Colver, Chicago and London, American Library Association, 1997, p. 3-14.
17. anche lo stesso Bellini, nell'articolo citato sull'outsourcing dei servizi al pubblico, si pone il dubbio dell'opportunità di affidare ad esterni un settore così strategico per il SBA.
18. TURNER Brenda G., Outsourcing: the "in" thing, "Journal of library administration", v. 31, n. 1, 2000, p. 55-65.
19. http://www.unifi.it/statuto/biblio.html (u. c. 26.04.02). 20. E' il terzo principio per la gestione della qualità secondo le norme ISO 9000 ( http://www.uni.com/vision2000/processi.shtml#tabella1).
21. Ad esempio, nella Convenzione di CIPE (Cooperazione Interuniversitaria Periodici Elettronici) una stretta attività di cooperazione interistituzionale tra i Sistemi Bibliotecari è indicata come uno degli strumenti per garantire un servizio di accesso all'informazione scientifica in formato elettronico nonché di fornitura veloce dei documenti allineato agli standard internazionali avanzati; fra gli obiettivi specifici della cooperazione sono poi menzionate la negoziazione delle migliori condizioni contrattuali e l'eventuale realizzazione di economie di scala.
22. A proposito della gestione dell'ambiente operativo "le organizzazioni devono stabilire, rispetto a tutti gli stadi coinvolti nella produzione di un bene o di un servizio particolari, qual è il sottoinsieme che hanno intenzione di inglobare...Tutte le organizzazioni si confrontano con simili decisioni fondamentali relative ai beni e ai servizi che dovranno produrre rispetto a quelli che saranno acquistati da altri" (SCOTT W. Richard, Le organizzazioni, Il Mulino, Prentice Hall Int., 1994, p. 233-4).
23. Fra i più recenti contributi circa lo sviluppo di un nuovo sistema professionale nei SBA, v. MENNA Michele, Analisi organizzativa di un sistema professionale: il caso dei bibliotecari dell'Ateneo bolognese, Bibliotime, v. 5, n. 1 (http://www.spbo.unibo.it/bibliotime/num-v-1/menna.htm, u.c. 29.04.02).
24. circa lo sviluppo di nuove professionalità nelle imprese del settore, v. p. es. MINARDI Everardo, Produrre e vendere servizi per le biblioteche: tipi di imprese e modelli di professione nelle nuove biblioteche : un'indagine sui professionisti e sulle imprese di servizi bibliotecari in Emilia Romagna, ottobre 2000, http://www.spbo.unibo.it/pais/minardi/biblio_er.htm (u. c. 26.04.02).
25. per evitare di incorrere nell'errore di esternalizzare servizi di competenza di altri settori della medesima amministrazione
26. BONAZZI Giuseppe, Storia del pensiero organizzativo, vol. 3 : la questione organizzativa, Milano, Franco Angeli, 2002, p. 119 ss.
27. La Legge finanziaria 2002 sembra tuttavia esprimere un orientamento contrario.
28. v. anche il recente dibattito sull'argomento sviluppatosi in AIB-CUR, e in particolare gli interventi di Fausto Rosa.
29. Uno dei compiti più impegnativi che la biblioteconomia deve assolvere è quello di elaborare al proprio interno metodi di analisi, di gestione e di controllo, specificatamente mirati sulle esigenze delle biblioteche e non importati acriticamente dalla cultura d'impresa" (SOLIMINE Giovanni, Introduzione allo studio della biblioteconomia : riflessioni e documenti, Roma, Vecchiarelli, 1995, p. 211).
30. Dallo Statuto dell'Università di Firenze: " 1. L'Università di Firenze è un'istituzione pubblica, espressione della comunità scientifica, dotata di autonomia garantita dalla Costituzione, che ha per fine la libera elaborazione e trasmissione delle conoscenze e la formazione superiore, in attuazione delle libertà di ricerca, di insegnamento e di apprendimento".