VALUTARE IL LAVORO

Il valore del lavoro in outsourcing

Michela Marchini, Responsabile della qualità di Codess Cultura

Desidero però fare una breve PREMESSA per contestualizzare il mio discorso (e per aprire una finestra verso altre possibili riflessioni)
Nel contesto socio-economico in cui operiamo domina il mercato, una realtà in cui le scelte sono prevalentemente dettate dalla convenienza; ormai da tempo anche i servizi sociali e culturali hanno dovuto adeguarsi al sistema imperante.
Dire se questo sia giusto o non giusto non è argomento di questo convegno e potrebbe meritare altri dibattiti di natura politica.
Noi oggi diamo per accettato il fatto che alle biblioteche venga richiesto di dimostrare la propria convenienza e che esse debbano organizzarsi come aziende e come tali misurare le proprie performance e valutare la propria produzione. Solo così, dimostrando la convenienza sociale della propria attività possono quindi ottenere gli adeguati finanziamenti.
Poiché tale convenienza non è misurabile in termini di profitto, né di produzione di beni materiali, i parametri di valutazione sono altri.
Il convegno di oggi ci suggerisce di valutare il lavoro, i servizi, la cooperazione
In questa ultima sessione parliamo di valutazione del lavoro
La valutazione del lavoro, dove questo non porta alla produzione di beni materiali, è difficilmente misurabile. Uno strumento utile per tutte le aziende, ma in particolare per chi produce servizi, è il bilancio sociale.

Il bilancio sociale come strumento per valutare il valore aggiunto prodotto dalle biblioteche
Questo tema è particolarmente interessante per una cooperativa come Codess Cultura che io oggi rappresento come Responsabile dei servizi alle biblioteche e come Responsabile Qualità.
Codess Cultura è stata certificata ISO 9000 e successivamente Vision 2000, ha gia pubblicato due bilanci sociali, e sta ora percorrendo la strada della certificazione etica che contiamo di raggiungere entro la fine dell'anno. Al personale è stata presentata la Carta Etica di Codess Cultura, e il Comitato Etico sta iniziando ad organizzare periodici incontri con i lavoratori per presentare il Sistema di Gestione della Responsabilità Sociale che l'azienda si è data.
L'esperienza forse più interessante da citare oggi e che è nata come esigenza successiva alla certificazione di qualità è quella del bilancio sociale.
Mentre il Sistema Qualità ci dice se facciamo bene quello che abbiamo deciso di fare, con il bilancio sociale ci si pone il problema di valutare l'impatto sociale delle proprie attività, sia all'interno dell'azienda e quindi tra i propri lavoratori, sia all'esterno, tra i propri clienti e fornitori e tra tutti i propri stake holders in generale.
Parlare di bilancio sociale non significa quindi parlare di un aspetto dell'azienda, ma affrontare insieme tutti i temi dell'azienda e spingersi anche oltre, per poi sintetizzare molte analisi e riflessioni in pochi dati significativi che spieghino quale ricchezza immateriale aggiuntiva (o eventualmente quale danno) la nostra azienda produca.
Questo è quanto la nostra azienda ha fatto e deve continuare a fare e questo probabilmente è ciò che anche le biblioteche devono fare per comprendere e dimostrare il valore aggiunto dei propri servizi.
Il convegno di oggi mira quindi a raccogliere tutti i suggerimenti e le esperienze che possano suggerire alle biblioteche le domande cui devono rispondere per offrire un quadro chiaro dell'impatto sociale che deriva dallo loro esistenza e azione continua.

Il mio ruolo oggi è quello di dare alcune indicazioni per valutare all'interno delle biblioteche una particolare tipologia di lavoro: quello in outsourcing

Il valore del lavoro in outsourcing
Il lavoro è una risorsa, sia il lavoro dei dipendenti, sia quello dei collaboratori o lavoratori in outsourcing. Questa risorsa da un lato ha un costo, dall'altro va valorizzata.
Perché questo avvenga è necessario che ci sia chiarezza di obiettivi (espliciti ed impliciti), conoscenza delle risorse esistenti (che si utilizzeranno per raggiungere questi obiettivi) e conseguente buona gestione delle risorse umane.
Nel tempo che mi è concesso vorrei occuparmi del valore del lavoro in outsourcing e quindi dell'impatto sociale che ha in una biblioteca l'esternalizzazione dei servizi e di come la redazione di un buon capitolato di gara, legato alla chiarezza degli obiettivi che la biblioteca si pone con l'esternalizzazione e alla chiara conoscenza delle risorse che si vanno a cercare, possa contribuire alla valorizzazione del lavoro in biblioteca e possa quindi produrre un impatto sociale positivo.

Insomma poiché questo elemento andrà a incidere sulla valutazione dei servizi, è bene che se ne considerino prima tutte le implicazioni e si introducano eventualmente tutti i correttivi necessari affinché il bilancio finale sia positivo.
Quando la biblioteca ricorre a forza lavoro esterna,chi sceglie gli indirizzi e gestisce le risorse (direzione) deve aver chiaro e deve condividere con il proprio staff:

perché è necessario ricorrere a queste risorse aggiuntive
che tipo di professionalità si va a cercare
quali potranno essere i punti forti e i punti deboli delle risorse che poi effettivamente arriveranno (previsione)
come si vorranno gestire tali risorse.

Ad esempio, se si vuole ampliare l'orario di apertura della biblioteca, si vuole affidare un certo orario agli esterni ed uno agli interni? Si vuole invece armonizzare le diverse risorse lavorative garantendo comunque sempre un controllo delle staff direzionale ed una reciproca crescita professionale?
Si cerca personale già con esperienza di lavoro? O con adeguato titolo di studio che impari a lavorare in loco? O si vuole offrire possibilità di lavoro a studenti?
A seconda della categoria scelta quali saranno le implicazioni? Gli studenti hanno meno professionalità e ruotano più rapidamente, può essere negativo per il servizio, ma si creano meno aspettative di continuità e quindi ci saranno meno rivendicazioni.
Un neolaureato senza esperienza può essere molto motivato, ma sconterà sul posto le prime "delusioni" e potrebbe avere un approccio troppo teorico. Il personale troppo esperto potrebbe voler fare da maestro... e poi di quali risorse interne dispongo per gestire questo personale esterno? Ho bibliotecari "anziani" ed esperti in grado di gestire chiunque o esperti ma senza titolo che rischiano di sentirsi a disagio con il nuovo venuto laureato? Ho personale disponibile ad insegnare o geloso delle proprie conoscenze? ...
Infine ho necessità di risparmiare? Domanda retorica, perché è sempre così. Ma si può risparmiare sugli stipendi, sugli orari di apertura, sulla quantità di servizi.
Quando le risorse sono limitate, bisogna ottimizzarle, ma non strozzarle; a volte è necessario ridimensionare gli obiettivi, quindi fare un po' meno ma bene, magari evidenziando all'Amministrazione e/o al pubblico le scelte e le rinunce fatte… è più onesto.

Gli spunti di riflessione emersi sono molti e quindi farò un tentativo di sistematizzare e sintetizzare almeno gli aspetti fondamentali.
Quando si ricorre a forza lavoro esterna bisogna conoscere le variabili positive e negative di questa scelta e intervenire in modo da valorizzare il più possibile il lavoro che si va ad acquistare.

Secondo la mia esperienza il primo aspetto positivo della esternalizzazione di servizi è che si va a creare nuova occupazione (quando non si devono sistemare precedenti rapporti di lavoro in co.co.co. già stipulati dall'ente).
L'appalto può contestualmente avere comunque anche un impatto sociale negativo perché crea comunque occupazione precaria
Tutti gli altri aspetti sono variabili e, come già detto, la conoscenza, la condivisione e la gestione sono gli elementi che possono conferire a queste variabili un valore positivo.
Una volta chiari gli obiettivi, quali le leve che permettono di agire sulla corretta scelta e gestione delle risorse esterne? Molte, ma le principali sono: prezzo, piano formativo, competenze aziendali

Prezzo
È sempre un punto dolente, oggi più che mai, ma è certo che a lungo termine non si può ottenere un buon lavoro se questo non viene adeguatamente pagato.
Se un lavoro ad esempio di catalogazione, pur poco retribuito, può essere fatto bene e può rendere soddisfatto anche il lavoratore giovane che alla remunerazione somma come valore aggiunto l'esperienza maturata e la possibilità di arricchire il proprio curriculum, per i lavori più a lungo termine e relativi a servizi in cui il personale di cooperativa si integra con quello di biblioteca e interagisce con il pubblico, la retribuzione inadeguata crea insoddisfazione e quindi cattivo servizio, con un impatto sociale negativo quindi sia sul personale che sull'utente. Questa negatività si trasmette poi necessariamente anche al personale dipendente.
Un buon prezzo e una conseguente buona remunerazione del lavoro significa riconoscimento professionale e porta con sé soddisfazione e positività nelle relazioni.
Al di là quindi di una motivazione etica, che comunque dovrebbe essere propria di chi investe in cultura più che in commercio, la semplice osservazione dei fatti ci fa comprendere come il "risparmio" sul prezzo del lavoro ci faccia ottenere un lavoro che (se non nell'immediato, certo con il tempo) avrà un valore adeguato al prezzo pattuito, se non inferiore e giocoforza trasmetterà questo effetto ai servizi erogati.

Il giusto prezzo poi da cosa è determinato?

innanzitutto dal costo del lavoro in base al contratto di riferimento che dovrebbe essere scelto in relazione ai contratti del personale dipendente.
Vi sono però altri costi aggiuntivi di gestione che variano a seconda del tipo di gestione che viene richiesta all'azienda. Si può infatti richiedere solo la presenza del personale, ma il più delle volte si richiede personale selezionato quindi avremo
costi di selezione

E' chiaro ad esempio che delegare la selezione e gestione del personale può essere un vantaggio perché questo comporta un costo e la presenza di risorse che una biblioteca può non avere, mentre un'azienda che fa questo di mestiere dovrebbe avere uno staff preparato per la selezione del personale. Ma se non è ben chiaro alle due parti quali sono le caratteristiche della figura professionale ricercata e il contesto lavorativo in cui questa andrà ad operare, sarà più difficile fare la scelta giusta. Se la scelta viene fatta solo sulle competenze e non vengono valutate doti di leadership, di capacità di lavorare in gruppo etc., può risultare negativa

ma anche si possono avere

costi di formazione
costi di coordinamento
costi di sostituzione
costi di promozione di iniziative
costi di investimento in eventi ...

Il costo del lavoro in outsourcing quindi deve necessariamente essere più alto del costo orario del lavoratore perché può avere molto valore aggiunto.

Piano formativo
Un'altra leva importante che può permettere di valorizzare il lavoro esterno è un piano formativo che preveda anche la formazione per il personale esterno (sempre considerando che la formazione, anche quella del personale esterno ha un costo).
Spesso nei capitolati si chiede alle aziende di inserire progetti formativi.
Certo le aziende possono anche fare una formazione separata per il proprio personale, possono comunque intervenire con percorsi personalizzati (la Moratti oggi insegna) o con interventi generali sia sul piano tecnico che su quello motivazionale e comportamentale, ma il piano formativo ideale è quello legato agli obiettivi e alla verifica del loro raggiungimento e quindi questo è quasi sempre necessariamente emanazione della direzione.
Anche in questo caso quindi, se c'è chiara comunicazione del piano formativo, l'azienda esterna può collaborare alla progettazione di percorsi che in questo piano si inseriscano, ma non può e non deve inventare nulla, non deve sostituirsi alla direzione.
Normalmente quando la direzione è forte, consapevole e precisa, l'azienda ha maggiori opportunità di svolgere un buon servizio anche nella collaborazione a progetti.
Le ultime parole che vorrei spendere sulla formazione è che i momenti formativi possono essere utili momenti di scambio di idee e di integrazione e quando le persone lavorano insieme, negli stessi spazi e con le stesse risorse, è bene che si trovino almeno alcuni momenti formativi comuni.

Competenze aziendali
Ultimo elemento da considerare, ma non in termini di importanza, è la scelta dell'azienda, o meglio delle competenze aziendali che si ritengono necessarie affinché la gestione dei servizi esternalizzati favorisca la valorizzazione del lavoro impiegato.
Qui per me viene il momento più difficile, perché se dopo anni di esperienza, mi viene abbastanza facile suggerire alla direzione di una biblioteca quali sono gli elementi chiave che devono mettermi a disposizione per organizzare al meglio il servizio che mi viene richiesto, dall'altro mi è molto difficile dire obiettivamente quali sono gli elementi di valutazione dell'azienda che la direzione dovrebbe adottare.
Provo a suggerirne alcuni, ma credo che saranno poi gli altri relatori a poterli meglio evidenziare.
Credo che la quantità di esperienze analoghe svolte possa essere un buon indicatore. Anche se l'azienda può aver commesso degli errori, con tanta esperienza a forza di sbagliare qualcosa deve aver imparato. La formazione interna fatta dall'azienda può essere anche un utile indicatore che può dire quanto questa sia attenta alla comunicazione con i propri dipendenti, alla loro sicurezza, al loro aggiornamento professionale; oltre alla formazione interna si può vedere quanto aggiornamento in esterno abbiano fatto i suoi dipendenti ad es. nell'ultimo anno.
Il giudizio sui servizi dato da altri clienti della stessa azienda potrebbe essere utile. A questo scopo potrebbe essere utile stabilire dei criteri, magari a livello di AIB affinché al termine di ogni servizio debbano essere compilate delle schede di valutazione da parte del cliente che servano poi come certificazione di servizio con un punteggio… ma forse mi spingo troppo oltre.
Fondamentale è poi che l'azienda dimostri di saper comprendere e condividere gli obiettivi e stendere progetti aderenti alla realtà in cui va ad operare… non quindi chi propone più cose, ma le più adeguate al contesto.

Copyright AIB 2005-08-09, ultimo aggiornamento 2005-09-11 a cura di Marcello Busato e Giovanna Frigimelica
URL: https://www.aib.it/aib/sezioni/veneto/vinay15/marchini04.htm

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